華為把自己主航道中所銷售的硬件產(chǎn)品，用一個(gè)很有特色的名詞來稱呼：“盒子”。華為之所以能持續(xù)增長(zhǎng)，與“盒子”分不開——所有依賴人提供的服務(wù)都無法持續(xù)!要可持續(xù)，就得把客戶需求產(chǎn)品化、產(chǎn)品硬件化。

外界認(rèn)為華為是技術(shù)驅(qū)動(dòng)型公司，以我對(duì)這家公司長(zhǎng)達(dá)15年的持續(xù)研究，我認(rèn)為：從骨子里看，華為是一家銷售驅(qū)動(dòng)型公司。你看一家公司是技術(shù)驅(qū)動(dòng)型公司還是銷售驅(qū)動(dòng)型公司，可以從這家公司開會(huì)時(shí)誰的嗓門最大就可以判斷一二。在華為，毫無爭(zhēng)議的是，銷售團(tuán)隊(duì)的嗓門最放得開。華為把業(yè)務(wù)分為主航道業(yè)務(wù)和非主航道業(yè)務(wù)。主力部隊(duì)用范弗里特彈藥量來轟炸主航道業(yè)務(wù)賽道，30余年對(duì)著同一個(gè)城墻口轟炸;助攻部隊(duì)則通過多路徑、多梯隊(duì)的包圍，幫助主航道業(yè)務(wù)遏制戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，在非主航道業(yè)務(wù)上扮演著重要的助攻作用。前者是“銷”，后者是“助銷”。以往業(yè)界對(duì)華為的研究，眼光大都聚焦于主航道的“銷”。我們以華為ICT規(guī)劃與咨詢業(yè)務(wù)為例，談一談華為管理思想的“助銷”之路。

秘密“盒子”

華為把自己主航道中所銷售的硬件產(chǎn)品，用一個(gè)很有特色的名詞來稱呼：“盒子”。華為之所以能持續(xù)增長(zhǎng)，與“盒子”分不開——所有依賴人提供的服務(wù)都無法持續(xù)!要可持續(xù)，就得把客戶需求產(chǎn)品化、產(chǎn)品硬件化。這成為華為人上下達(dá)成的共識(shí)。ICT規(guī)劃與咨詢業(yè)務(wù)，本質(zhì)是服務(wù)，而且是強(qiáng)依賴專家能力的高端服務(wù)，為何可以在“盒子”觀念根深蒂固的華為得以發(fā)展，這與它強(qiáng)大的“注銷”價(jià)值有關(guān)。

2011年，華為掀起了新的一輪變革。經(jīng)歷了20余年的發(fā)展，跌跌撞撞從創(chuàng)業(yè)期、機(jī)會(huì)成長(zhǎng)期、系統(tǒng)成長(zhǎng)期走到了重塑成長(zhǎng)期，華為在業(yè)務(wù)上拆為三駕馬車：運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)、企業(yè)業(yè)務(wù)和消費(fèi)者業(yè)務(wù)三大事業(yè)群，并對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行重大調(diào)整，支撐這個(gè)重塑成長(zhǎng)過程。

企業(yè)決策層要做一個(gè)決定是比較容易的，但讓市場(chǎng)認(rèn)同這個(gè)決定，是非常不容易的。站在2011年這個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn)往回看，華為過往的20余年，一直心無旁騖深耕電信運(yùn)營(yíng)商市場(chǎng)，這是一個(gè)To大B的生意，在中國(guó)市場(chǎng)只有中國(guó)電信、中國(guó)移動(dòng)、中國(guó)聯(lián)通等幾個(gè)手指頭就能數(shù)完的客戶，如今想切入企業(yè)ICT市場(chǎng)，遇到巨大的挑戰(zhàn)。到了企業(yè)市場(chǎng)，華為才明白什么是“三百六十行”，過去被華為稱為“全行業(yè)”的電信運(yùn)營(yíng)商，現(xiàn)在只是眾多行業(yè)的其中一個(gè)，過去人海戰(zhàn)術(shù)的組織客戶關(guān)系打法，面臨這么多行業(yè)，真不知道如何應(yīng)對(duì)，因?yàn)槠髽I(yè)市場(chǎng)是一個(gè) To小B的生意，每一家客戶采購(gòu)華為產(chǎn)品的量都不太大，需求多變且零散，用之前運(yùn)營(yíng)商客戶那種打法成本實(shí)在太高。

華為想到的第一步動(dòng)作，是梳理重點(diǎn)客戶清單，稱之為“NA客戶”(named account)，主要是從兩個(gè)維度：客戶ICT產(chǎn)品需求量和華為“切蛋糕”能力。但梳理下來發(fā)現(xiàn)，客戶名單還是太多了，于是對(duì)NA客戶做分類：戰(zhàn)略NA客戶、核心NA客戶、一般NA客戶。這個(gè)動(dòng)作相當(dāng)是把“靶心”先瞄準(zhǔn)，再開槍。

當(dāng)大家經(jīng)過激烈爭(zhēng)論哪些潛在客戶應(yīng)該是哪一類NA客戶終于定下來后，新的挑戰(zhàn)又來了：華為當(dāng)下站的地方離靶心太遠(yuǎn)了，超出子彈的射程。

2011年那個(gè)時(shí)間點(diǎn)，中國(guó)絕大多數(shù)人對(duì)“華為”的認(rèn)知停留在：這家公司很神秘，這家公司的老板任正非極少接受媒體采訪。當(dāng)你去問華為公司賣什么產(chǎn)品?能回答是交換機(jī)、路由器的已經(jīng)了不得了，更別說華為的其它整體解決方案了。華為的挑戰(zhàn)就在這里：當(dāng)潛在客戶都不知道你公司賣什么，你怎么可能和他們做生意?對(duì)，下一步我們要讓客戶領(lǐng)導(dǎo)知道華為賣的是什么產(chǎn)品!理想很豐滿，現(xiàn)實(shí)則很骨感，舉一個(gè)例子：當(dāng)華為企業(yè)業(yè)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)和廣東省公安廳分管信息化的副廳長(zhǎng)終于會(huì)面交流，善于談“盒子”的華為團(tuán)隊(duì)，巴拉巴拉地說我們的交換機(jī)有多少端口、性能如何如何……那位副廳長(zhǎng)能否聽得進(jìn)去?即使這位廳長(zhǎng)是技術(shù)出身，他會(huì)不會(huì)向其他客戶推薦華為的設(shè)備呢?如果靠一家一家客戶去談，這個(gè)拓展效率就很低，于是華為又遇到了拓展瓶頸。

“CXO走進(jìn)華為”

北大資深營(yíng)銷專家唐文在《輕營(yíng)銷》中談到一個(gè)模型，很巧妙地對(duì)華為遇到的這個(gè)問題給出了解決方案(見圖1)。

當(dāng)我們把生意用一個(gè)象限來劃分，橫軸是客戶交易頻次，分為高頻交易和低頻交易;縱軸是客戶購(gòu)買之后的分享意愿，分為易分享和難分享;我們就把生意劃分為四大類：高頻交易+易分享、高頻交易+難分享、低頻交易+易分享、低頻交易+難分享。舉例：電影就是高頻次交易，很多人逛商場(chǎng)后就順便看一場(chǎng)電影，而且消費(fèi)完畢很容易就分享出去，屬于高頻交易+易分享的生意;旅游就是低頻交易，很多人一年可能就去一次遠(yuǎn)門，而且旅游完畢很容易就分享出去，屬于低頻交易+易分享;支付就是高頻交易，我們每天在微信支付、支付寶支付很多次，但幾乎沒有人消費(fèi)完還分享出去，支付系統(tǒng)的生意屬于高頻交易+難分享的生意;最大的挑戰(zhàn)是低頻交易+難分享的生意，典型的是工業(yè)品，很不幸的是，華為的主航道產(chǎn)品交換機(jī)、路由器等都屬于這一個(gè)象限，客戶買了一臺(tái)華為交換機(jī)，怎么說也得用3?5年沒有質(zhì)量問題吧，另外，你有見過誰買了交換機(jī)發(fā)個(gè)朋友圈嗎?這個(gè)生意很難引爆，怎么辦?解決之道就在于把第三象限的“低頻交易+難分享”拉到第一象限的“高頻交易+易分享”。

確認(rèn)了這個(gè)策略之后，解決方案就水落石出了。前文提到當(dāng)華為企業(yè)業(yè)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)和廣東省公安廳分管信息化的副廳長(zhǎng)會(huì)面談交換機(jī)的功能性能，對(duì)方興趣不高，那能否找到一個(gè)客戶感興趣而且又與華為強(qiáng)關(guān)聯(lián)的東西?經(jīng)過調(diào)研，結(jié)論就是：華為自身的管理實(shí)踐、華為這些年的決策邏輯、華為的流程與IT如何支撐管理決策的落地。客戶的領(lǐng)導(dǎo)普遍對(duì)這些東西很感興趣。

于是，華為針對(duì)前面梳理出來的NA企業(yè)客戶，發(fā)起一個(gè)“CXO走進(jìn)華為”內(nèi)容營(yíng)銷活動(dòng)，把潛在客戶的決策層客戶(CEO、CFO、CIO??統(tǒng)稱CXO)一家家邀請(qǐng)到華為深圳坂田基地，就客戶感興趣的管理話題、流程與IT支撐管理的話題一一解碼。這些問題是困惑客戶高層很長(zhǎng)時(shí)間的話題，而企業(yè)與企業(yè)之間的管理問題有較多的共性，因此，這個(gè)活動(dòng)的口碑傳播得很快，很多潛在客戶紛紛申請(qǐng)到華為來學(xué)習(xí)交流，坂田基地都快成為全國(guó)“熱門景點(diǎn)”了。

當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手看到這種局面，甚是感慨，華為總是能出奇兵，從客戶最高層入手，通過管理切入，延伸到技術(shù)方案，高舉高打，很高明。當(dāng)客戶認(rèn)可了華為的生產(chǎn)產(chǎn)品的過程，就會(huì)很自然地認(rèn)可這個(gè)過程產(chǎn)出的產(chǎn)品。因此，經(jīng)歷過“CXO走進(jìn)華為”的交流之后，華為買交換機(jī)、路由器不是一臺(tái)一臺(tái)賣，而是整個(gè)數(shù)據(jù)中心地賣。這是管理思想共鳴后釋放的巨大價(jià)值。

2012年，隨著到華為交流的客戶越來越多，很多客戶不想只停留于交流層面，希望請(qǐng)華為當(dāng)老師，就像1997年任正非去美國(guó)考察了IBM的管理變革成果之后決定1998年請(qǐng)IBM當(dāng)華為的老師一樣。華為的ICT規(guī)劃與咨詢部應(yīng)運(yùn)而生，這是一個(gè)類似于行業(yè)解決方案的部門，輸出華為自身管理和流程信息化實(shí)踐，旨在和客戶的決策層構(gòu)建了良好的客戶關(guān)系，為主航道的產(chǎn)品和解決方案批量進(jìn)入客戶機(jī)房提供了極佳的“助攻”作用。

這里面要特別提醒，圖2：輕營(yíng)銷模型的擴(kuò)大機(jī)會(huì)窗策略，從第三象限擴(kuò)展到第一象限，擴(kuò)大機(jī)會(huì)窗一定要以和原品類有相關(guān)性為前提，如果客戶對(duì)第一象限的東西很感興趣，但與你的主營(yíng)業(yè)務(wù)毫無關(guān)聯(lián)，則這是無效擴(kuò)展路徑。在華為的這個(gè)“助銷”中，華為的管理和華為的產(chǎn)品是有因果關(guān)系，因此效果顯著。

2013年，華為年?duì)I收395億美元位居《財(cái)富》世界500強(qiáng)315位，愛立信年?duì)I收353億美元位居《財(cái)富》世界500強(qiáng)333位，華為超越愛立信，成為世界通訊制造業(yè)的行業(yè)老大。在這一年，在“CXO走進(jìn)華為”的基礎(chǔ)上，任正非向業(yè)界全面開放華為管理交流，允許舉辦華為管理特訓(xùn)營(yíng)。

2018年，華為更新了員工退休政策，明確允許退休員工從事培訓(xùn)和咨詢業(yè)務(wù)(這在之前一直是灰色地帶)，這進(jìn)一步打開了華為管理思想的傳播面。

從華為管理思想的“助銷”之路，給我們中國(guó)很多企業(yè)帶來新的啟發(fā)：我們和客戶達(dá)成共識(shí)，不能眼睛只盯著產(chǎn)品這個(gè)層面，而需要拔高到思想共識(shí)層面。通過管理思想的交流，讓客戶感受到你的企業(yè)作為他的供應(yīng)商，是有思想的企業(yè)，是管理有序的企業(yè)，是可以持續(xù)托付的企業(yè)，這更能獲得客戶的芳心。

2019年4月11日，任正非在深圳接受德國(guó)《經(jīng)濟(jì)周刊》主編的采訪，談到一段話讓我非常有共鳴，任正非說：“我認(rèn)為企業(yè)成功管理最重要的是方向，為客戶創(chuàng)造價(jià)值的方向。世界謙虛的人很多，世界上努力學(xué)習(xí)的人也很多，但不一定能創(chuàng)造財(cái)富。因?yàn)樨?cái)富在客戶的口袋里，如果你強(qiáng)制性拿過來是犯罪，這叫‘搶劫’;你偷偷拿過來也是犯罪，叫‘小偷’;客戶心甘情愿地把財(cái)富給你，唯有你給他創(chuàng)造價(jià)值，雙方等價(jià)交換。” 真是精辟。

順著這句話，我也送給各位企業(yè)家一句話：“你和客戶打交道的層面有多高，你的生意體量就有多大;如果你能把你的思想裝進(jìn)客戶的腦袋，客戶的錢進(jìn)入你的口袋是順理成章的事。”

■ 文 / 鄧斌 *

*作者系前華為高級(jí)管理咨詢顧問、書享界創(chuàng)始人兼CEO

（本文首發(fā)于《經(jīng)理人》雜志2019年08月刊）