北京2018年10月30日電 /美通社/ -- 10月26日第二屆拉姆·查蘭管理實踐獎頒獎典禮在北京隆重召開。典禮由《哈佛商業(yè)評論》中文版主辦，宜信財富作為“全程特約合作伙伴”提供支持。
2017年首屆“拉姆·查蘭管理實踐獎”破繭而出，2018年獎項自啟動之日便備受企業(yè)各界的關(guān)注。自2018年4月案例征集啟動，歷經(jīng)半年的征集和評選，17位國內(nèi)一流商學(xué)院的頂尖學(xué)者綜合考慮了引領(lǐng)性、有效性、可持續(xù)性、借鑒性、領(lǐng)導(dǎo)力這五個維度，最終評選出了2018年度拉姆·查蘭管理實踐獎：3個全場大獎、20個優(yōu)秀案例，以及今年新增的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)實踐獎、人力資源實踐獎、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型實踐獎，以及營銷實踐獎。
頒獎典禮上，宜信創(chuàng)始人、CEO唐寧進行了主旨演講，向大家分享了新科技時代，企業(yè)該如何變革，從而不被顛覆。唐寧說，從根本上講，企業(yè)和組織被顛覆是必然，只是看是被自我顛覆還是被別人顛覆，只有自我顛覆才能不被顛覆。
以下內(nèi)容整理自唐寧的現(xiàn)場速記：
非常榮幸有這樣一個機會看到拉姆·查蘭管理實踐獎第二年在中國各地的盛況，其實它起源于兩年前我和拉姆·查蘭大師溝通之中的一個想法。因為當(dāng)時我和宜信公司團隊已經(jīng)深深受益于大師所代表西方的先進管理實踐和理論，當(dāng)我得知美國有這樣一個獎項的時候，我覺得中國也應(yīng)該有，中國特別是中國的民營企業(yè)家應(yīng)該有向世界頂級管理實踐學(xué)習(xí)。過去12年，宜信的財富管理業(yè)務(wù)服務(wù)于中國優(yōu)秀的企業(yè)家群體，我們的創(chuàng)一代富一代，對于管理戰(zhàn)略的熱情非常高漲。有這樣一個獎項落地來到中國非常非常有意義、有價值。
企業(yè)如何基業(yè)長青？我們在服務(wù)企業(yè)家創(chuàng)業(yè)者的過程之中，總有這樣的問題。今天的主題是“新科技，新管理”，“新”是關(guān)鍵字，新的顛覆到來了，既有的企業(yè)家怎么樣，老革命遇到新問題，是不是被顛覆就是送命呢？所以今天我的分享不僅是宜信12年的一些體會，更是我們所服務(wù)的數(shù)萬名中國的優(yōu)秀企業(yè)家、創(chuàng)業(yè)者自身的經(jīng)驗教訓(xùn)的一個總結(jié)。
我想說，“不被顛覆”要求我們永遠做一家大的小公司，當(dāng)我們創(chuàng)業(yè)之初，組織很小的時候，我們think big，有遠大理想夢想，我們招募人才的時候，我們向人才表達我們的理想夢想，隨著我們組織壯大，越來越大了，那個時候我們反而要think small，什么意思？我們越來越大的組織需要永葆小公司小組織的優(yōu)勢，非常的扁平，非常的高效，非常的靈活，非常的創(chuàng)新，保持小公司的初心，小公司的文化。
怎么能夠做到這一點呢？科技可以幫我們做到。在今天宜信公司全球的人才，財富管理業(yè)務(wù)數(shù)千名理財規(guī)劃師可以同一時間，實時地收到我發(fā)給他們的信息。如果按照過去的管理邏輯，層層下達，上傳下達，等到最基層的同事收到觀點的時候，市場早已變了。
如何能夠組織扁平化？新時代的組織已經(jīng)完全不是上傳下達這樣一個邏輯，宜信堅持了十年，每個月最后一個星期，星期五的四點到六點是CEO座談會，當(dāng)時一個屋子坐得下，現(xiàn)在全球的同事同一時間打進來，會場里也坐著幾十位同事，什么問題都可以問，非常扁平，非常透明。團隊共同學(xué)習(xí)，共同成長也不再是原來老式的學(xué)習(xí)方法，一個老師在上面講，下面坐著一群學(xué)生，我們的知識點變成了非常有趣的視頻、游戲，同事在路上就可以深度互動，大幅降低學(xué)習(xí)的成本，同樣也可以讓外部客戶參與這個學(xué)習(xí)過程中來?？蛻糸_發(fā)真正的秘訣是賦能于客戶，讓客戶懂你在做些什么，懂為什么你說的是有道理的。
如何能夠不被顛覆呢？科技到來，新的管理方式到來，必須有所作為，或主動出擊，或坐以待斃，所以從根本上講，組織被顛覆是必然，區(qū)別只是被誰顛覆而已，是被自我顛覆組織擁有新的生命，還是被別人顛覆。在重塑組織的過程中一個核心關(guān)鍵詞是“能力建設(shè)”，也就是說新的組織擁有新的生命，必須擁有新的能力，自我顛覆成功的重要標(biāo)志是長出新的肌肉，組織獲得新的本事。注意是組織獲得新的本事，不是組織中的一兩個人、一兩個團隊獲得新的本事，是整個公司獲得新的本事。
當(dāng)我講能力建設(shè)的時候，宜信很多同事不太理解，所以我給大家舉例子，什么叫能力建設(shè)，什么叫獲得新能力。我就讓大家想一想，自己會騎自行車嗎？絕大多數(shù)都會。那在騎自行車的時候，你會去想怎么騎嗎？不會，這已經(jīng)進入到你的DNA之中了，已經(jīng)進入到你的約定俗成的邏輯之中了，你不會再去想了，你已經(jīng)掌握了這種能力。那么現(xiàn)在回想你不會騎自行車的時候，對于騎自行車這個事情是一種什么認知？非?？謶郑浅２话?，非常不適，跌跌撞撞，覺得為什么有人箭步如飛騎起來，而你不行，這就是不具有能力和具有能力的區(qū)別。管理者對于組織建立新的能力一定是有切膚之痛的，因為組織建設(shè)新的能力是那么的難，是蛻幾層皮也不見得能搞定的事，這個慣性非常強大。
那么到底組織要花多長時間才能夠建立新的能力呢？我認為組織每五年重塑自己一次，意味著今天的組織跟之前不同，有新的能力進來，五年后的組織跟今天的組織又有很大不同，有新的能力建立起來，服務(wù)更多客戶，用不同的方式服務(wù)既有的客戶等等。當(dāng)我把這五年的數(shù)字和宜信的同事交流的時候，大家說，太長了，現(xiàn)在技術(shù)日新月異，如果不很快的記憶改變的話，那我們就落伍了，真的嗎？剛才拉姆·查蘭大師跟大家講，很多技術(shù)不是一朝一夕改變世界的，他們已經(jīng)存在了很長時間。所以我們建立能力是有時間的，但關(guān)鍵要思考，關(guān)鍵要起步，關(guān)鍵要開始行動，并且做正確的行動而且堅持下去。
建立新的能力真的是非常難，那怎么做呢？宜信有一個三步走的戰(zhàn)略。其實大家看，這三步走戰(zhàn)略可能跟沒說一樣，就像如何把大象關(guān)進冰箱，第一步打開門，第二步把大象裝進去，第三步關(guān)上門。宜信的這三步走方法論是，首先明確B點，這需要管理者跟企業(yè)家想象力和學(xué)習(xí)能力，明確目標(biāo)；第二勾勒出從A點到B點基本正確的路徑，也是戰(zhàn)略的組成部分，不可能完全清晰，因為誰也不知道A點到B點完全正確的路徑，但是分享必須正確，大致的路徑必須到位；第三堅定而靈活的執(zhí)行，又是一個矛盾共同點，一個方面要咬定青山不放松，另一方面要靈活，隨著市場外部內(nèi)部環(huán)境條件的改變而改變。于是，大象終于被裝進冰箱了。
最后我想跟大家分享的是一切以客戶未來的需求為中心。我非常同意要以客戶需求為中心，但是一定以客戶未來的需求為中心。建立能力需要過程，你需要兩年四年五年才能建立新的能力，如果你追逐的是客戶今天的需求，等你把能力建立，客戶已經(jīng)不在了。就像我們打飛碟，如果瞄準(zhǔn)飛碟現(xiàn)在的位置是永遠打不到的，必須瞄準(zhǔn)飛碟要去的地方，五年之后十年之后客戶到底在哪里。
我們在內(nèi)部開會的時候總會放一把不同顏色的椅子，那是給客戶坐的，這是學(xué)習(xí)亞馬遜的較佳實踐，貝索斯在開會的時候總放一把不同顏色的椅子，提示客戶就坐在我們周圍。貝索斯在最近一次接受采訪時講，當(dāng)我們這個季度的業(yè)績長虹時，有各方面的祝賀電話，貝索斯說我這個季度做的好是因為我三年前做的好，我這個季度到底做了什么事，要三年之后才能夠知道。所以以客戶未來的需求為中心，才能夠讓我們在新時代抓住新機遇，利用新科技、新管理贏在未來，不被顛覆。
