北京2015年1月14日電 /美通社/ -- 2014年12月29日,《財經(jīng)天下》周刊推出年度新聞特輯：“2014大佬的關鍵時刻”。專訪58位商界精英人士 -- 小米雷軍、錘子科技羅永浩、字節(jié)跳動張一鳴、搜狐張朝陽、羅輯思維羅振宇、搜狗王小川、趕集網(wǎng)楊浩涌、如家酒店孫堅、美團王興、凡客陳年等 -- 講述他們過去一年遇到的挑戰(zhàn)和他們的應對之道。全文內(nèi)容如下：
我們?nèi)ツ昴瓿蹰_始整個智能家居的核心業(yè)務。我們選擇的突破口是路由器，因為我們覺得路由器是家里不多的7×24小時開機設備，而且是聯(lián)網(wǎng)設備。家里的PC開機頻率越來越低，那么路由器就成了家庭的智能化控制中心、存儲中心、計算中心。
在做路由器的同時，我們開始做智能硬件的生態(tài)鏈。智能硬件生態(tài)鏈初期我們也希望找大公司合作，但是相較而言，小米的規(guī)模和時間還比較短，所以我們今年年初就開始跟各大家電巨頭溝通，最近跟美的達成了戰(zhàn)略伙伴關系。
市場對我有很多誤解。這個伙伴關系要說明的是什么？是我們的心態(tài)：不排他、開放式、不站隊。我們對所有合作伙伴，甚至我們投資的公司，都不要求站隊。比如在內(nèi)容產(chǎn)業(yè)生態(tài)鏈里，我們投資優(yōu)酷，也投資愛奇藝。我們的心態(tài)是很開放的，我們不參與內(nèi)容產(chǎn)業(yè)的競爭，只是追求內(nèi)容產(chǎn)業(yè)跟我們的合作。我們是產(chǎn)業(yè)的上下游關系。
通過跟美的的伙伴關系達到小米設備和美的設備之間互聯(lián)互通是關鍵點。因為美的在小家電排第一，在空調(diào)、冰箱、洗衣機都排第二，規(guī)模很大，所以跟他們合作兩家完全互補。很多人說我跟格力打賭才弄這么個合作。其實做企業(yè)怎么說呢，它是不能這么任性的，十幾億人民幣呢，我們肯定有我們的戰(zhàn)略目的。美的的這個合作，是我們兩年前制訂的智能家居戰(zhàn)略的一個延伸，是很重要的一步。這一步其實是分了兩步走，我們第一步是通過自己智能硬件的產(chǎn)業(yè)鏈投資，投資了25家，使整個智能家居的產(chǎn)業(yè)鏈初見雛形，我們才有機會和美的談。
第二步我們才達成了像美的這樣標志性的合作。總體目標是構(gòu)建小米手機的生態(tài)鏈，使這些設備都能輕松地連接到小米手機。就是有一天大家用小米手機，你家里的設備可能不知不覺，可能需要5年時間，所有設備都跟小米連上。這樣你整個家庭的硬件智能化程度都得以大規(guī)模提升，這是我們的整個戰(zhàn)略構(gòu)想。這里我再強調(diào)，我們不是要建一個封閉的生態(tài)鏈，我們是建全開放的生態(tài)鏈，我們參與投資合作的伙伴，我們都鼓勵他跟我們的同行合作，我覺得沒有關系。我們的手環(huán)也都支持了iOS。
大家說小米什么都干，其實小米只聚焦在三類產(chǎn)品上：手機、平板算一類，電視、盒子算一類，第三個是路由器。
當一個產(chǎn)品到了一定規(guī)模后，尤其是手機這種平臺性的硬件，它強有力地依賴生態(tài)鏈的成長，它一定要有周邊的可延展性，這才是它競爭的基礎。過去大家看到的手機公司競爭，就是你出一款我出一款，打得雞飛狗跳。今天我們導入的是全生態(tài)鏈競爭，就是在小米手機上應用、游戲適配得好，智能硬件可連接性好、配件比較多，這個產(chǎn)業(yè)鏈是完全不一樣的。
小米自身是極其專注我們的業(yè)務的，能夠不做的都不做，盡量交給合作伙伴做。這里面有幾個原則，我一再談的就是克制貪婪，核心就是盡量少地做事，然后把自己核心的東西真正做好。第二個宗旨，要把朋友弄得多多的，盡可能廣泛兼容，跟大家協(xié)同。第三是通過生態(tài)鏈的方式，帶動整個產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型升級。像我們已開發(fā)的這些生態(tài)鏈產(chǎn)品，其實性能、規(guī)格，可能比市場平均水平高出一大截，尤其我們倡導的優(yōu)質(zhì)平價，我們的整個產(chǎn)品都是用接近成本價直銷，使我們整個的運作效率遙遙領先。
我總結(jié)一下，關于美的這個合作，是兩年前我們制訂的智能家居生態(tài)鏈的很重要的一個里程碑，初期我們投了25家，然后一步一步進化到我們說服像美的這樣的巨頭跟我們協(xié)同，重點解決了設備之間的互聯(lián)。從小米的策略上講小米會盡量少做事情，專注主業(yè)，小米在構(gòu)建生態(tài)鏈的時候是不排他、不站隊、全開放。我也講了一個觀點：心中無敵便無敵于天下。就是你是這種開放式的心態(tài)，反而你更容易做事情。
最近有個標題叫“我的成功可以復制”，我覺得再復制一個小米可能很困難，但是小米的模式是可推廣的、可復制的，就是我們倡導的一種商業(yè)精神是可復制的。
所以我才會夸下海口說，我會幫助一百家傳統(tǒng)公司轉(zhuǎn)型。其實我們投資的那些公司絕大部分原來都是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，做技術(shù)、做研發(fā)、做產(chǎn)品的人。他們原來都在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，跟我們站在一起以后，你發(fā)現(xiàn)他們煥然一新，為什么？他們就是用小米模式武裝。傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)做事情重要的是首先要考慮成本，不像我們在研發(fā)一個產(chǎn)品時幾乎是海量投入。大家做個空氣凈化器，用公版就行了，模具都不用，直接就干了。我們的模具是花了1000多萬，找了較好的工廠，這都是海量投資，包括在設計這個模具的過程中一遍一遍改善，一遍一遍再推倒。所以我們用了這三個核心想法，三年多前進入手機市場，也正好是智能手機的臺風口，所以很快形成了巔峰。到今年二季度的時候我們基本上在中國廠家就排到第一位了。這個速度也是超出了我自己的想象。我原來認為需要5到10年，但我真的低估了我們這種模式的影響力。
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