--他用四個(gè)字總結(jié)創(chuàng)業(yè)心得：自信、堅(jiān)持。充分的自信，無(wú)條件的堅(jiān)持，在堅(jiān)持和自信之間尋找平衡點(diǎn)。這就是他創(chuàng)業(yè)成功的真諦。而聯(lián)合投資機(jī)制與員工合伙人機(jī)制相融，催生出社區(qū)型創(chuàng)業(yè)組織。“家·伙伴”就是以這種內(nèi)生性經(jīng)營(yíng)模式作為重要基礎(chǔ)，并成為紅谷的核心企業(yè)文化和制勝法寶。
喜訊不斷。2014年7月27日，紅谷30家第四代形象專賣店在全國(guó)同步開業(yè)，由此刷新了紅谷單日新開店數(shù)的歷史記錄；在剛過(guò)去的十二周年店慶活動(dòng)中，短短十幾天，全國(guó)終端銷售額突破一億元，創(chuàng)下紅谷促銷業(yè)績(jī)新記錄。創(chuàng)建12年來(lái)，紅谷從默默無(wú)聞躍升為本土皮具領(lǐng)軍品牌。目前紅谷在全國(guó)200多個(gè)城市擁有1000多家專賣店。紅谷集團(tuán)董事長(zhǎng)鄧申偉的目標(biāo)是，把紅谷做成一個(gè)可傳承的品牌和事業(yè)。他說(shuō)：“皮具消費(fèi)市場(chǎng)沒(méi)有天花板。紅谷會(huì)長(zhǎng)得很大，這只是時(shí)間早晚的問(wèn)題。未來(lái)8-10年，紅谷年銷售額做到60到100億元是有可能的。”
鄧申偉的自信，源自于他對(duì)皮具業(yè)發(fā)展的胸有成竹，更來(lái)自于他久經(jīng)磨礪后的閱歷沉淀。他開始站在高處重新梳理和審視紅谷的發(fā)展，用大跨度的戰(zhàn)略視角去思考紅谷的未來(lái)。他的能力足夠支撐得起他的事業(yè)野心。
內(nèi)生性經(jīng)營(yíng)模式橫空出世
“紅谷從零做起，現(xiàn)在做到行業(yè)靠前位置，這樣的實(shí)體公司并不多。”鄧申偉越來(lái)越自信。但草根出身的他在事業(yè)發(fā)展的早期階段并非一帆風(fēng)順。他深有體悟地說(shuō)：“企業(yè)發(fā)展要有戰(zhàn)略耐力。”其實(shí)，戰(zhàn)略耐力更取決于企業(yè)老板本身的堅(jiān)守和經(jīng)營(yíng)智慧。
●激蕩心靈的“家•伙伴”文化
在紅谷發(fā)展早期，鄧申偉就在琢磨如何保持團(tuán)隊(duì)持續(xù)的凝聚力。2003年，他提出打造以“家•伙伴”為核心的企業(yè)文化。其中“家”代表和諧溫馨，“伙伴”代表共創(chuàng)共享。他說(shuō)：“這切合了創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)以及員工的心靈訴求。”這與他的人生經(jīng)歷有關(guān)。他早年就遠(yuǎn)離親人出去打工謀生，對(duì)家的氛圍和對(duì)工友間的親情化有著強(qiáng)烈的向往。所以，他創(chuàng)辦紅谷后，就從內(nèi)心深處希望把“家•伙伴”作為企業(yè)文化的基因。
鄧申偉說(shuō)：“我不排除親朋好友在紅谷工作，只要思想上不家族，企業(yè)就不家族。如果從上到下按規(guī)矩做事，就不會(huì)對(duì)企業(yè)發(fā)展構(gòu)成威脅。只有制度文化、物質(zhì)文化、執(zhí)行文化以及親情文化完美融合，才能形成既有情感又有執(zhí)行力的積極向上的企業(yè)文化。”到2005年，紅谷開始從家文化延伸到用戰(zhàn)略、系統(tǒng)思考問(wèn)題的企業(yè)文化。
在紅谷的經(jīng)營(yíng)實(shí)踐中，獨(dú)特的“家·伙伴”文化已演變?yōu)橐环N利益共享機(jī)制，并成為紅谷的核心企業(yè)文化和制勝法寶。但這種利益共享機(jī)制的踐行，需要老板寬廣的胸懷和高遠(yuǎn)的視界做支撐。備受員工和合作伙伴擁戴的鄧申偉就是這樣一位老板。
以“家·伙伴”文化為核心和基礎(chǔ)的利益共享機(jī)制之所以在紅谷能爆發(fā)出強(qiáng)大的生命力，還與鄧申偉在經(jīng)營(yíng)實(shí)踐中布下的三步棋局密切相關(guān)：聯(lián)合投資、員工合伙和組織社區(qū)化。
●聯(lián)合投資機(jī)制穩(wěn)住核心團(tuán)隊(duì)
早在2004年，紅谷面臨留住骨干員工、調(diào)動(dòng)基層員工積極性的難題。有一次，鄧申偉到云南考察市場(chǎng)，發(fā)現(xiàn)文山代理商的團(tuán)隊(duì)十分穩(wěn)定，因?yàn)榇砩淘谀甑啄贸隼麧?rùn)，為所有員工分紅?；厝ズ螅卩嚿陚サ纳虡I(yè)潛意識(shí)中閃現(xiàn)出“聯(lián)合投資”概念。就是它！他感到茅塞頓開。為保險(xiǎn)起見，他選擇了當(dāng)時(shí)對(duì)紅谷來(lái)說(shuō)市場(chǎng)基礎(chǔ)最好的昆明做試點(diǎn)。
其做法是，紅谷總部與昆明代理商、一線員工共同投資，成立一家聯(lián)合投資公司，由投資公司負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)當(dāng)?shù)氐膶Ｙu店和新店開拓，并把紅谷原來(lái)的直營(yíng)店也轉(zhuǎn)入投資公司。紅谷當(dāng)?shù)氐姆止緞t把職能轉(zhuǎn)向服務(wù)于該公司。在聯(lián)合投資公司，紅谷總部盡可能不擔(dān)任控股角色，而是讓一線員工成為其主體。聯(lián)合投資公司則把獲得的所有經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)到年底進(jìn)行分紅。這樣，極大地提振了團(tuán)隊(duì)士氣。在第一年，昆明的聯(lián)合投資公司所獲得的投資回報(bào)率就達(dá)到近60%。
昆明試點(diǎn)成功后，鄧申偉就將這種聯(lián)合投資模式在全公司范圍內(nèi)推廣。在企業(yè)內(nèi)部，紅谷支持員工、代理商等作為投資人與公司共同出資，一起創(chuàng)業(yè)，并由此享受投資收益。聯(lián)合投資模式在紅谷漸漸演變成一種成熟的經(jīng)營(yíng)機(jī)制。
●員工合伙人機(jī)制讓員工變老板
后來(lái)，鄧申偉又對(duì)聯(lián)合投資機(jī)制做了進(jìn)一步的延伸和深化。其策略是，聯(lián)合投資公司的股權(quán)不再局限于屬地，而是延伸到異地，股權(quán)實(shí)施屬地和異地相結(jié)合的模式。比如，某地員工發(fā)起創(chuàng)辦的聯(lián)合投資公司如果在當(dāng)?shù)啬技粔蛸Y金，那么他可以通過(guò)紅谷總部去借力其他區(qū)域的聯(lián)合投資公司，以引資入股。紅谷總部也可通過(guò)提供擔(dān)保、借款、貨款授信等方式，幫助員工解決創(chuàng)業(yè)資金。比如在山東，紅谷本來(lái)要與一位優(yōu)秀的店員各出資30萬(wàn)元來(lái)成立聯(lián)合投資公司，但這位員工只有3萬(wàn)元，于是紅谷就低息借給他27萬(wàn)元。另外，如果員工發(fā)起人缺乏營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)，紅谷總部也可協(xié)調(diào)屬地或異地市場(chǎng)的其他優(yōu)秀人才來(lái)認(rèn)購(gòu)入股。這樣，聯(lián)合投資機(jī)制又催生出員工合伙人機(jī)制。
合伙員工除了在公司任職所獲取的基本收入外，還可拿到年終獎(jiǎng)金并享受股東分紅。這極大地提升了一線團(tuán)隊(duì)的積極性和責(zé)任感。目前紅谷已孵化出500多位老板級(jí)員工。他們已成為紅谷事業(yè)發(fā)展的忠實(shí)伙伴。
鄧申偉一語(yǔ)破的：“因?yàn)閱T工手上資金有限，所以公司就以創(chuàng)業(yè)資金的方式貸款或借錢給他們，讓他們開設(shè)紅谷專賣店，甚至把公司投資的專賣店轉(zhuǎn)手給他們，這樣就讓員工變成老板。實(shí)際上，我們是在整合公司的資源。”
●社區(qū)型創(chuàng)業(yè)組織催生事業(yè)新平臺(tái)
與此同時(shí)，鄧申偉又把“社區(qū)基因”融入紅谷機(jī)體中，適時(shí)推出社區(qū)型創(chuàng)業(yè)組織。如果把紅谷集團(tuán)當(dāng)作一個(gè)大社區(qū)的話，那么其旗下的每家分公司、專賣店、聯(lián)合投資公司等更具化的組織則是小社區(qū)，而無(wú)數(shù)個(gè)這樣的小社區(qū)所形成的社區(qū)型創(chuàng)業(yè)組織又構(gòu)建起紅谷這座高樓大廈。
因此，如果說(shuō)聯(lián)合投資機(jī)制和員工合伙人機(jī)制是一種利益捆綁機(jī)制的話，那么社區(qū)型創(chuàng)業(yè)組織則是平臺(tái)化經(jīng)營(yíng)體系。社區(qū)型創(chuàng)業(yè)組織不僅讓公司與各類伙伴人實(shí)現(xiàn)了利益捆綁，而且在紅谷的企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式中賦予其更具現(xiàn)代企業(yè)管理氣息的三大要素：開放、協(xié)同和共贏。它既調(diào)動(dòng)起了人的積極性、主動(dòng)性和能動(dòng)性，使之從紅谷獲得應(yīng)有的企業(yè)歸屬感，又全面提升了人的合作精神境界，使之對(duì)紅谷更具自發(fā)的責(zé)任感和使命感。目前，社區(qū)型創(chuàng)業(yè)組織已在四川、貴州、甘肅、山東、湖北等區(qū)域落地，累計(jì)入股的基層員工近2000人。
紅谷對(duì)社區(qū)型創(chuàng)業(yè)組織制定了相應(yīng)的入盟和退出機(jī)制。鄧申偉說(shuō)：“我們要在愛和制度兩種文化之間找到平衡點(diǎn)，否則，只有情感，沒(méi)有規(guī)矩，公司發(fā)展就難以長(zhǎng)久。”
就這樣，以“家•伙伴”文化為核心，以聯(lián)合投資機(jī)制、員工合伙人機(jī)制和社區(qū)型創(chuàng)業(yè)組織為依托，全面整合渠道、資金、人力三大資源的內(nèi)生性經(jīng)營(yíng)模式就在紅谷應(yīng)運(yùn)而生。
渠道運(yùn)營(yíng)厚積薄發(fā)
其實(shí)，紅谷也走過(guò)彎路。最初紅谷采取鋪貨模式，后來(lái)鄧申偉發(fā)現(xiàn)它弊病明顯，于是不得不將鋪貨制變革為訂貨制。接著，制定ERP、建立IT團(tuán)隊(duì)、執(zhí)行“定、銷、存、補(bǔ)、平、調(diào)、促、清、退”管理九字真經(jīng)等，這一系列舉措讓紅谷逐步回歸健康的發(fā)展軌道。這樣，到2005年底，紅谷的業(yè)務(wù)有了很大起色，2006年店鋪就發(fā)展到700多家，并給紅谷帶來(lái)3億元的年銷售額。鄧申偉坦言：“我們有一段時(shí)間比較悲觀，覺得這一輩子完蛋了，不可能翻身。”不過(guò)，他挺住了，并最終跨越了這道檻。
●繪就全國(guó)店鋪選址圖譜
這是紅谷的一大獨(dú)門優(yōu)勢(shì)。紅谷能把全國(guó)各城市中適合開皮具店的準(zhǔn)確位置悉數(shù)掌握，這讓同行只能望其項(xiàng)背。但要繪就這樣一張新店選址的全國(guó)圖譜，并非易事。紅谷是怎樣做到的呢？
在加盟商開新店前，幾乎全國(guó)所有城市（包括四至六級(jí)城市）的主要商圈和商街上適合開店的位置，紅谷的員工都已經(jīng)提前踏察過(guò)。平時(shí)，紅谷營(yíng)銷中心的員工除了對(duì)單店的巡店外，還會(huì)開著車把城市的主要商圈和街區(qū)逛遍，目的是給加盟商做規(guī)劃。這樣日積月累，全國(guó)開店選址圖譜就慢慢繪就。
而十年間，鄧申偉帶領(lǐng)招商團(tuán)隊(duì)走遍了中國(guó)的各級(jí)市場(chǎng)，每個(gè)城市的商業(yè)街都留下了他們的足跡。所以，隨便說(shuō)到哪條商業(yè)街，他都能對(duì)街上的店鋪如數(shù)家珍，并能迅速計(jì)算出店效達(dá)到多少就能盈利。正是這種“鷹眼看市場(chǎng)，鐵腳走市場(chǎng)”及吃苦耐勞的紅谷精神，才使店鋪選址精準(zhǔn)而有針對(duì)性。選址得當(dāng)，讓紅谷的店鋪建設(shè)事半功倍。
●渠道合作模式多樣化
同時(shí)，紅谷推出了多樣化的渠道合作模式，目前主要有三種：一是單店加盟。這是紅谷渠道的基石，可以承載36億元的市場(chǎng)規(guī)模；二是城市代理。主要選擇沒(méi)有省級(jí)總代的城市，且發(fā)展良好的城市代理商多數(shù)會(huì)選擇向上爭(zhēng)取做省級(jí)總代；三是省級(jí)總代理。目前在全國(guó)已有16家。紅谷還借鑒了體育用品企業(yè)的渠道運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)，但渠道下沉得比他們更到位。若投資者要開設(shè)一家紅谷皮具店，除去鋪位租金和人力成本，只需投資19.5萬(wàn)元，真正實(shí)現(xiàn)了低成本的社區(qū)創(chuàng)業(yè)。
過(guò)去十年在同行的步行街街鋪渠道中，紅谷是當(dāng)之無(wú)愧的王者。而隨著城市綜合體等大型商業(yè)場(chǎng)所的興起，紅谷也在適時(shí)做調(diào)整，比如目前紅谷已與萬(wàn)達(dá)、銀泰等大型城市綜合體及星美影城、金逸影院等大型連鎖機(jī)構(gòu)組建聯(lián)盟，進(jìn)行深入合作。下一步，紅谷將升級(jí)直營(yíng)職能，以更好地服務(wù)終端。比如，試點(diǎn)打造總代區(qū)域市場(chǎng)直營(yíng)模式，以項(xiàng)目制形式支援總代區(qū)域重點(diǎn)項(xiàng)目營(yíng)運(yùn)，助其終端營(yíng)運(yùn)能力提升。
●化解利益沖突讓O2O戰(zhàn)略落地
為應(yīng)對(duì)互聯(lián)網(wǎng)沖擊，紅谷亦在實(shí)踐時(shí)下正興的O2O模式。今年的目標(biāo)是，電商銷量占總銷量的8%。為此，紅谷專門成立了電商公司。鄧申偉說(shuō)：“到2014年底，紅谷將徹底打通線上線下壁壘，全面落實(shí)O2O戰(zhàn)略。”
純電商企業(yè)只要關(guān)注線上的自身利益，而不必過(guò)多地顧忌他方的線下利益，因?yàn)榫€上商品價(jià)格低于線下價(jià)位反而是其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。而對(duì)于像紅谷這樣的實(shí)業(yè)企業(yè)來(lái)說(shuō)則不同，必須線上線下利益兼顧。因此，其實(shí)施O2O的最大攔路虎是線上線下的利益沖突。經(jīng)銷商認(rèn)為線上銷售會(huì)影響線下專賣店的銷售業(yè)績(jī)。為此，鄧申偉說(shuō)：“紅谷與他們已達(dá)成共識(shí)。線上應(yīng)幫線下做推廣，給品牌做加分，一起把餅做大，這樣總體利益才能最大化。因此，我們要讓經(jīng)銷商、加盟商共享O2O的利益，就是分享線上銷售的利益。”
長(zhǎng)期形成的親情化廠商關(guān)系已成為紅谷企業(yè)的重要基因，這為紅谷在O2O模式中采用經(jīng)銷商、加盟商、專賣店共同分享原則來(lái)解決線上線下的利益分配問(wèn)題提供了有利條件。比如VIP開卡在某個(gè)專賣店，消費(fèi)卻在另一個(gè)專賣店，或者到網(wǎng)上消費(fèi)，開卡的專賣店也會(huì)得到相應(yīng)的收益。紅谷建有官方商城，也在天貓開設(shè)旗艦店，與各大電商平臺(tái)緊密合作，但恪守線上線下同款商品同價(jià)原則。目前，紅谷的O2O戰(zhàn)略正穩(wěn)步推進(jìn)。
再造品牌基因
盡管紅谷目前已占據(jù)國(guó)內(nèi)本土皮具領(lǐng)導(dǎo)品牌的地位，但這絲毫沒(méi)有讓鄧申偉感到輕松，相反，他比任何人都更具緊迫感，因?yàn)樵谒磥?lái)，在市場(chǎng)博弈中不進(jìn)則退。因此，品牌形象全面升級(jí)，再造紅谷品牌基因，就變得刻不容緩。為此，紅谷將2014年定為品牌升華元年。
對(duì)于再造品牌基因戰(zhàn)略的推進(jìn)，紅谷做得穩(wěn)健而又不失力道。
●轉(zhuǎn)變品牌經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略理念
在品牌經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略理念方面，紅谷著手進(jìn)行兩大轉(zhuǎn)變：
一是從做生意向做品牌轉(zhuǎn)變。在紅谷內(nèi)部各種資源有效整合后，鄧申偉意識(shí)到，現(xiàn)在時(shí)機(jī)已成熟，紅谷品牌的打造必須提升到應(yīng)有的高度，必須從做生意向做品牌轉(zhuǎn)變。他說(shuō)：“未來(lái)十年崇拜洋品牌的心態(tài)會(huì)回落，這是我們的機(jī)會(huì)。我相信，十年后紅谷一定會(huì)在中國(guó)皮具市場(chǎng)份額中超越那些舶來(lái)品。”因此，2013年紅谷對(duì)公司重新做了定位，即做一家平臺(tái)化的皮具品牌公司。
二是從物質(zhì)層面向精神層面轉(zhuǎn)變。紅谷確定現(xiàn)在和未來(lái)所要做的是，向消費(fèi)者出賣時(shí)尚、健康的生活理念和方式，引導(dǎo)消費(fèi)潮流。這標(biāo)志著紅谷由原先依靠促銷拉動(dòng)銷售為主，向品牌拉動(dòng)銷售為主轉(zhuǎn)變。為此，紅谷正在將其產(chǎn)品性格轉(zhuǎn)變?yōu)樯罘?hào)，進(jìn)而升華為品牌信仰。這是紅谷品牌靈魂的一次升華。
●多品牌戰(zhàn)略布局
2005年，紅谷啟動(dòng)多品牌戰(zhàn)略，以打造時(shí)尚品牌運(yùn)營(yíng)平臺(tái)。鄧申偉說(shuō)：“我們以多品牌滿足不同市場(chǎng)需求，針對(duì)不同消費(fèi)群設(shè)計(jì)出高、中端產(chǎn)品，希望國(guó)人未來(lái)膜拜國(guó)外高端品牌的現(xiàn)象不再出現(xiàn)。”紅谷先后推出SISI（茜茜）和m2m兩個(gè)子品牌，目前已形成紅谷、SISI茜茜和m2m三大品牌格局。其中紅谷品牌著重走中高端路線；SISI茜茜針對(duì)職場(chǎng)新人的時(shí)尚需求，著重打造電子商務(wù)品牌；m2m源自香港，針對(duì)都市年輕女性，著重打造成生活品牌。多品牌讓紅谷品牌文化不斷豐滿起來(lái)。
●夯實(shí)品牌文化根基
鄧申偉認(rèn)為，本土品牌與國(guó)外奢侈品品牌之間的最大差距是文化差距，因此紅谷品牌必須夯實(shí)文化底蘊(yùn)，打造出獨(dú)有的文化基因。紅谷的策略是，傳承和挖掘中國(guó)的傳統(tǒng)皮具文化。但傳承并非單純懷舊，而是更好地創(chuàng)新，這是紅谷的品牌態(tài)度。紅谷源自麗江，因此就從傳承和挖掘束河皮匠文化入手。不過(guò)由于歷史原因，束河匠藝傳承出現(xiàn)了斷層，于是紅谷就自行承擔(dān)起這項(xiàng)社會(huì)使命。
2009年，紅谷在麗江束河投資興建業(yè)內(nèi)第一家皮革博物館，即束河皮匠歷史展覽館，以挖掘、整理和傳承束河600年皮匠文化。2012年，又投資興建了國(guó)內(nèi)首家箱包文化主題博物館，即華夏箱包文化歷史博物館。用傳統(tǒng)皮具文化來(lái)反哺于民族品牌，不僅賦予了紅谷品牌民族文化特性和歷史文化厚重感，而且使之成為紅谷品牌的信仰，并轉(zhuǎn)化為社會(huì)感召力。
●激活品牌形象
理念先行。重新界定“閱繁華、悅自然”的品牌理念和自然、精致、實(shí)用的產(chǎn)品設(shè)計(jì)理念，以展現(xiàn)時(shí)尚女性自然、優(yōu)雅、靈動(dòng)的氣質(zhì)，并與紅谷所推崇和傳承的“精于質(zhì)、樸于心”的匠藝精神渾然一體。紅谷將傳統(tǒng)皮匠文化的精髓自然融入其品牌內(nèi)涵中，以強(qiáng)化其品牌文化底蘊(yùn)。
終端店系統(tǒng)全面升級(jí)。紅谷將第四代形象專賣店全面落地，從視覺角度重新定義中國(guó)文化，讓東方、自然的元素與現(xiàn)代時(shí)尚完美相融合。在專賣店打造DIY功能區(qū)，用束河手工匠藝傳承的“物化載體”，將歷史與現(xiàn)實(shí)無(wú)縫對(duì)接，讓人身臨其境，獲得奇特的互動(dòng)體驗(yàn)。此外，紅谷還將開發(fā)品牌文化衍生品，如云南特色精品等，以提升客戶信賴度和品牌形象。
代言人讓品牌承接地氣。紅谷邀請(qǐng)知名影視女明星陳數(shù)出任品牌形象代言人，于2014年5月正式對(duì)外亮相。知性、優(yōu)雅的陳數(shù)直觀地詮釋和演繹了紅谷品牌個(gè)性和形象，拉近了紅谷品牌與消費(fèi)者之間的距離感，使紅谷品牌更接地氣。
立體化傳播強(qiáng)化品牌印記。2014年7月以來(lái)，由陳數(shù)代言、韓國(guó)著名導(dǎo)演團(tuán)隊(duì)掌鏡的紅谷形象廣告登陸央視三套和各省市電視臺(tái)，加之整合網(wǎng)絡(luò)、平面媒體，由此形成線上線下立體化傳播態(tài)勢(shì)，讓紅谷品牌形象躍升到一個(gè)全新的高度。
紅谷正越做越大。但當(dāng)回首創(chuàng)業(yè)感想時(shí)，鄧申偉用四個(gè)字進(jìn)行總結(jié)：自信、堅(jiān)持。“充分的自信，無(wú)條件的堅(jiān)持，在堅(jiān)持和自信之間尋找平衡點(diǎn)。”這就是他創(chuàng)業(yè)成功的真諦。
