亞馬遜不同于競爭對手的做法，就是他所堅持的用戶中心主義

　　企業(yè)觀察報記者  馮超

　　杰夫·貝索斯奉行顧客至上主義(Customer Rule)，這是他一直所堅持的商業(yè)信條，就連facebook創(chuàng)始人扎克伯格都多次提到：“貝索斯堅持客戶體驗，不向華爾街妥協的斗志令人敬佩。”

　　最近，《彭博商業(yè)周刊》記者布萊德·斯通在其新書《亞馬遜帝國：杰夫·貝索斯與亞馬遜時代》中描述：人們很容易忘記，直到不久前，大家還主要將亞馬遜看作一家網絡書商。如今在亞馬遜即將迎來成立20周年紀念日之際，貝索斯已經讓它成了“萬有商店”，其年度營收約750億美元，市值1400億美元，且增長前景幾乎沒有什么限制。

　　至于貝索斯和他的亞馬遜成功的秘訣，他在接受《日經商務周刊》的采訪時肯定地指出：亞馬遜不同于競爭對手的做法，就是他所堅持的用戶中心主義。

　　亞馬遜這一用戶中心觀，基于三大理念：第一是以顧客為出發(fā)點向上追溯;第二個是開展創(chuàng)造和革命，爭取成為先行者;第三是站在長遠角度考慮問題。貝索斯用這三大理念的結合創(chuàng)造了亞馬遜獨特的“以顧客為中心”的優(yōu)勢。

　　20年堅持不懈打磨用戶中心觀

　　當2000年左右互聯網泡沫破滅時，亞馬遜持續(xù)虧損，股票下跌了80%，華爾街對貝索斯一片指責之聲。是什么樣的力量令他將信念堅持下來?貝索斯用華爾街金融大師本杰明·格雷厄姆的著名金句來回應：“短期而言，股市像一個投票機器，長期而言股市則是一個稱重機器，亞馬遜用長遠眼光專注于用戶……”

　　實際上，貝索斯幾乎花了20年時間說服用戶、員工和股東。如果仔細地看完從1997年到2014年他致股東的信，我們大致就可以勾勒出這一過程：

　　第一階段：1995年至1999年，用戶中心觀萌發(fā)期。

　　1997年，亞馬遜剛上市，這家成立已經3年的企業(yè)為150萬用戶提供服務，收入增長了838%，達到1.478億美元。第一次給股東寫信，貝索斯提出亞馬遜公司要利用互聯網為客戶創(chuàng)造真正的價值，并且希望以此打造一個經久不衰的商業(yè)體系——即便是在成熟的、大型的市場上。到了1998年，持續(xù)增長的用戶數和重復購買率以及高增長率令貝索斯信心大增，他首次提出了亞馬遜的戰(zhàn)略目標是“全世界最以客戶為中心的企業(yè)”。 而在1999年，他的信開始揮灑自如。一個斯坦福的女孩子打電話問他：“我買了100股亞馬遜股票，請告訴我繼續(xù)持有它的理由?”貝索斯告訴她，也是告訴所有的股東：“亞馬遜要致力于成為地球上最以客戶為中心的企業(yè)，你值得擁有這么一家企業(yè)的股票。”

　　第二階段：2000年至2003年，用戶中心觀經受住最低迷的考驗。

　　從2000年到2002年，這幾年是亞馬遜最低迷的時期，不過，即便是在暗黑的2000年，他認為也有值得欣慰的事情：“最重要的是，我們埋頭于專注顧客體驗，在美國消費者滿意度指數調查中，我們得到了84分，這是有史以來服務行業(yè)的最高分。” 2002年至2003年，亞馬遜的分數再次攀高，仍然是各行業(yè)的史上最高分。貝索斯的用戶中心主義茁壯成長著。

　　第三階段：2004年至今，用戶中心觀趨于成熟：“如果我們目光長遠，就會發(fā)現消費者和股東的利益是一致的。”

　　2004年，他在信里介紹了一個簡單的經濟數學模型，告訴大家數據化運營是每項業(yè)務開展的基礎，每個業(yè)務部門都非常注重數據，并且根據數據分析為客戶提供服務。緊接著，在2005年，貝索斯進一步提及了數據對用戶服務的重要性，他的每個重要決定都是依據數據。2007年開始，他總是在信的顯要位置提到Kindle，他不喜歡人們把它看成是一個數碼玩意兒，而是強調Kindle是一種很好的用戶服務。

　　在2012年，有位旁觀者寫道，“在我看來，亞馬遜是一家慈善機構，為用戶利益在許多領域進行投資。”對此，貝索斯回應說：“但是我不這么認為。對我而言，遇到問題才改進其實是聰明反被聰明誤。我們生活的世界正快速發(fā)展變化著，因此這種做法非常危險。”

　　到了2013年，很多公司開始模仿貝索斯的運營方式——犧牲今年的利潤，用來投資長線的用戶忠誠度、產品機會，以期在下一年甚至在長遠的未來立足。今年，貝索斯將亞馬遜歸結為21個增長點，他解釋說，“當我們找到對消費者有利的東西時，我們會加倍努力，期望將之發(fā)展成為更大規(guī)模的成功。”

　　綜合分析，經過三個階段的發(fā)展成熟，專注、充滿激情、幽默，是貝索斯的性格特征，也是用戶中心觀的極致體現，而這都無一遺漏地表現在這十幾年的致股東信里，這些特質也滲透到貝索斯引領的強勢亞馬遜企業(yè)文化中。

　　打造用戶體驗必須注重三要素

　　貝索斯說過，他的理想是讓亞馬遜成為“地球上最以顧客為中心的公司”，他期望亞馬遜能成為其他完全不同行業(yè)企業(yè)的模板，希望其他行業(yè)的企業(yè)能說出“希望在我們自己的行業(yè)也實現那樣卓越的用戶體驗”。為此，貝索斯非常注重產品充實、便利性、低價格三個要素。

　　“這三個要素密切相關。首先從產品充實開始。如果沒有顧客需要的商品，價格再便宜、送貨再快也沒有意義。但是，就算產品充實，如果送貨非常慢、價格不實惠，對顧客來說也毫無意義。為了使這三個要素全部得到改善，我們投入了大量的能源和資源。”他自己這樣解釋。

　　這三大理念的結合使得亞馬遜成為了一個特別的存在。專注于顧客，創(chuàng)造、開拓并挑戰(zhàn)新事物，而且始終站在長遠角度考慮問題，這種做法為亞馬遜創(chuàng)造了優(yōu)勢。

　　事實上，亞馬遜貫徹顧客中心主義的徹底性已經廣為人知，其他企業(yè)的經營者也已經經常使用這一概念，而貝索斯卻輕盈地將他們“踩在腳下”。他們的區(qū)別在哪里?對此，貝索斯解釋了他們之間做法的不同，他說：“首先來看一下那些聲稱自己以顧客為中心的公司的行為，從實際言行就能看出他們并不是真的以顧客為中心。例如向媒體公布最大競爭對手的名號，這明顯是以競爭對手為中心的表現。當然，我并不是說這種做法不對，對于某些公司而言，這樣做無可厚非。”

　　用戶中心觀的三個不怕

　　從貝索斯十幾年的致股東公開信，我們很容易看到他堅持的用戶中心觀，他愛用戶似乎甚于員工和供應商，這個也許不難理解，在這個“暴君”看來，員工和供應商只有認同的份兒。但用戶在享受貝索斯提供的體驗服務時，也不知不覺陷入了貝索斯的“圈套”。

　　第一，不怕得罪員工：客戶說的每一件事都很重要。

　　用戶體驗，是貝索斯用來為亞馬遜“稱重”的砝碼，貝索斯同樣用它來衡量員工。在亞馬遜，有一種類型的電子郵件經常引起員工恐慌，這類郵件通常來自某位向公司創(chuàng)始人和首席執(zhí)行官投訴的惱火顧客。貝索斯本人就有一個公開的電子郵件地址jeff@amazon.com，他不僅會閱讀眾多顧客投訴，還將這些郵件轉發(fā)給相關的亞馬遜員工，只加上一個英文字符：問號。

　　可想而知，許多用戶會跳過客戶服務部門，將自己的抱怨直接捅給貝索斯。

　　如果是來自貝索斯轉發(fā)的，而且標記有“問號”的郵件，就意味著出大事了——這種郵件就好像定時炸彈一樣，需要有人馬上行動起來，在有限的時間內解決問題。此外，他們還得準備好一個完整、解釋自己是如何解決問題的報告，趕在經理回復貝索斯之前交上去。

　　曾經在他身邊工作過的于剛(中國最大的網上超市一號店的創(chuàng)始人)說，貝索斯對時尚不熱衷，而是喜歡能恒久的事情。貝索斯認為時尚天天都在變，而為顧客帶來好的用戶體驗，是一家企業(yè)可以永遠堅持下去的事情。貝索斯也是一個追求完美的人，這體現在他孜孜不倦地追求極致的用戶體驗上。亞馬遜全球運營高級副總裁 Marc Onetto說，“我老板貝索斯也是亞馬遜的用戶，而且他是個非常挑剔的顧客。”

　　當然，以用戶為中心不意味著對員工完全坐視不管。盡管在2005年時，大量亞馬遜的工程師被包括Google在內的硅谷熱門公司吸引而跳槽，但貝索斯對人才的重視是非常知名的。在他看來，“雇傭最優(yōu)秀和最聰明的員工是公司走向成功的保證”，“每次招募員工時，都要一個比一個水平高，只有這樣，才能使整個人才儲備的標準提高”。

　　如何向員工貫徹用戶中心觀?他曾在公司宣布：“各位請注意，每天一睜眼就要有憂患意識，但不用關注我們的對手，因為他們不會給我們送錢。讓我們更關注顧客吧。”

　　第二，不怕得罪供應商──消費者與我同在。

　　盡管與圖書供應商和電影制片方之間的摩擦讓亞馬遜損失了部分上架商品，但貝索斯還是篤信消費者對亞馬遜便捷購物和Prime快遞服務的依賴性能夠幫助公司在談判糾紛中占據上風。

　　盡管與媒體公司之間的分歧讓亞馬遜飽受非議，但由于得到了消費者的支持，貝索斯很可能在談判中占據上風。一次，亞馬遜與Hachetter就電子書銷售分成的談判逐漸演變成一場眾人皆知的鬧劇，最后態(tài)度強硬的亞馬遜不惜將Hachette的部分電子書在網站上撤下。

　　第三，不怕得罪用戶──如果我們推薦錯了，就送給用戶得了。

　　亞馬遜去年12月獲得了一項名為“預測式發(fā)貨”的新專利，可以通過對用戶數據的分析，在他們還沒有下單購物前，提前發(fā)出包裹。據介紹，這項技術可以縮短發(fā)貨時間，從而降低消費者前往實體店的沖動。

　　亞馬遜在專利文檔中表示，下單到收貨之間的時間延遲可能會降低人們的購物意愿，導致他們放棄網上購物。所以，亞馬遜可能會根據之前的訂單和其他因素，預測用戶的購物習慣，從而在他們實際下單前便將包裹發(fā)出。根據該專利，雖然包裹會提前從亞馬遜發(fā)出，但在用戶正式下單前，這些包裹仍會暫存在快遞公司的轉運中心或卡車里。

　　貝索斯“霸道”地將該功能定義為：為了決定要運送哪些貨物，亞馬遜可能會參考之前的訂單、商品搜索記錄、愿望清單、購物車，甚至包括用戶的鼠標在某件商品上懸停的時間。目前，亞馬遜都會在正式收到訂單后，再通過自有倉儲中心將商品打包，然后等待UPS等快遞公司的卡車前來取貨，最后將商品直接送到用戶家中，或者通過中間渠道轉運到最終目的地。

　　實際上，亞馬遜一直在努力縮短配送時間，擴大倉儲網絡的覆蓋范圍，以便實現隔日送達或當日送達。亞馬遜去年表示，它還計劃利用無人機將包裹從倉儲中心直接配送到用戶家中。

　　為了將這一成本降到最低，貝索斯同意給用戶一定的折扣，不過，這一算法難免會出錯，導致退貨成本增加。有人質疑這種技術的效果和可行性，貝索斯說道：“如果我們錯了，就(將預測不成功的已發(fā)貨商品)送給用戶得了!”。

　　(參考資料來自媒體公開報道及《亞馬遜帝國：杰夫 ·貝索斯與亞馬遜時代》)

　　亞馬遜這一用戶中心觀，基于三大理念：第一是以顧客為出發(fā)點向上追溯;第二是開展創(chuàng)造和革命，爭取成為先行者;第三是站在長遠角度考慮問題。