當(dāng)我們分別完成對(duì)東風(fēng)日產(chǎn)楊嵩和北京現(xiàn)代劉智豐的專訪之后，產(chǎn)生了一種強(qiáng)烈的沖動(dòng)——應(yīng)該把這兩位來(lái)自一線的營(yíng)銷少帥的訪談放在一篇稿子里呈現(xiàn)。
這樣做并沒(méi)有絲毫不敬的意思。事實(shí)上他們帶領(lǐng)企業(yè)所取得的銷售成就，每個(gè)人都值得單獨(dú)大書(shū)特書(shū)一番。然而我們發(fā)現(xiàn)，就如同足球里的德比戰(zhàn)一樣，只有放在一起，才能勾勒出當(dāng)前中國(guó)車(chē)市競(jìng)爭(zhēng)中發(fā)展的驚心動(dòng)魄。也許，這樣會(huì)更有意義。
一 、天生對(duì)手
沒(méi)有對(duì)手的日子是寂寞的，偉大的對(duì)手會(huì)成就偉大的自己。中國(guó)車(chē)市上，一直存在著這樣的競(jìng)爭(zhēng)組合，一汽大眾與上海大眾，上海大眾與上海通用，他們直接的較量成就了中國(guó)車(chē)市穩(wěn)固的前三名。而今天我們要介紹的這一對(duì)組合，就是正在為中國(guó)車(chē)市第四名而奮力拼殺的北京現(xiàn)代和東風(fēng)日產(chǎn)，一個(gè)剛剛跨越十年，一個(gè)正在走過(guò)十年。站在新的起點(diǎn)前，誰(shuí)能在第二梯隊(duì)的競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出穩(wěn)居頭名？捉對(duì)廝殺的大幕已經(jīng)開(kāi)啟。
同為后來(lái)者
相比大眾和通用，無(wú)論日產(chǎn)還是現(xiàn)代都是中國(guó)汽車(chē)市場(chǎng)的后來(lái)者。成立于02年的北京現(xiàn)代和03年?yáng)|風(fēng)日產(chǎn)（前身為風(fēng)神汽車(chē)）正趕上中國(guó)汽車(chē)市場(chǎng)井噴前的調(diào)整期。由于沒(méi)有先發(fā)紅利，這兩家企業(yè)都面臨過(guò)創(chuàng)業(yè)之初的艱辛，而這些艱辛，又同時(shí)賦予了這兩家企業(yè)迎難而上的特質(zhì)。
無(wú)論是日產(chǎn)品牌還是現(xiàn)代品牌，在當(dāng)時(shí)的中國(guó)市場(chǎng)，完全是非主流。時(shí)至今日，劉智豐在談到現(xiàn)代品牌的時(shí)候依然持清醒甚至保守的態(tài)度，在談及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手品牌的時(shí)候保持著足夠的謙遜。而如今的日產(chǎn)品牌雖然已經(jīng)躋身主流，但在創(chuàng)業(yè)前幾年，也面臨現(xiàn)代一樣的窘迫，楊嵩和他的團(tuán)隊(duì)在中國(guó)市場(chǎng)上付出了艱苦的努力，才讓中國(guó)消費(fèi)者建立了“技術(shù)日產(chǎn)”的認(rèn)知，雖然這本就是日產(chǎn)品牌的應(yīng)有面目。
后來(lái)者沒(méi)有神話，一城一池都是浴血奮戰(zhàn)而來(lái)的。不逃避甚至好戰(zhàn)，是我們能在所有成功的后來(lái)者身上看到的共同特質(zhì)。
全面競(jìng)爭(zhēng)的格局
如果說(shuō)以前這兩家企業(yè)只是銷量數(shù)據(jù)的較量，那么隨著索8的成功，全新勝達(dá)的引入，北京現(xiàn)代和東風(fēng)日產(chǎn)的產(chǎn)品線開(kāi)始幾乎完全重合，競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)已經(jīng)升級(jí)為全面競(jìng)爭(zhēng)。
這種競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)和這兩大品牌的全球局勢(shì)也基本一致。2012年雷諾日產(chǎn)集團(tuán)銷量全球位居第四，其中日產(chǎn)品牌賣(mài)了494萬(wàn)輛，而現(xiàn)代起亞集團(tuán)全球銷量第五，現(xiàn)代品牌銷售了440萬(wàn)輛。
在去年的中日政治風(fēng)波中，曾經(jīng)有媒體爆出北京現(xiàn)代南下策反東風(fēng)日產(chǎn)經(jīng)銷商的新聞，雖然最終該事件被北京現(xiàn)代辟謠澄清，但業(yè)內(nèi)人士都不難看出，這兩家必有一戰(zhàn)，正面交鋒難以避免。劉智豐在采訪中就不經(jīng)意提到，今后更希望聽(tīng)到“韓日”品牌的提法而不是“日韓”品牌，而在中國(guó)市場(chǎng)，代表日系品牌的老大，不是豐田，而是日產(chǎn)。
曾經(jīng)且一直，東風(fēng)日產(chǎn)是很多車(chē)企學(xué)習(xí)的標(biāo)桿，而如今，在一汽、上汽內(nèi)部又悄然出現(xiàn)了對(duì)“北現(xiàn)現(xiàn)象”的研究和模仿。相比于在中國(guó)市場(chǎng)擁有先發(fā)優(yōu)勢(shì)的大眾通用，只有十年歷史的北京現(xiàn)代和東風(fēng)日產(chǎn)，才是更為現(xiàn)實(shí)的偶像。
這兩家企業(yè)的新十年，會(huì)帶給我們什么樣的精彩較量？
二、各顯神通
雖然著名的唐駿曾經(jīng)出過(guò)一本書(shū)“我的成功可以復(fù)制”，但現(xiàn)實(shí)情況卻是，沒(méi)有任何成功可以輕易復(fù)制，楊嵩在東風(fēng)日產(chǎn)，劉智豐在北京現(xiàn)代，走的卻是完全不同的道路。
跨界楊嵩：創(chuàng)新無(wú)羈絆
關(guān)于楊嵩的職業(yè)經(jīng)歷，已經(jīng)被很多媒體報(bào)道過(guò)，來(lái)自寶潔的成功快消品職業(yè)經(jīng)理人的華麗轉(zhuǎn)身等等，在此我們不想贅述更多。但這種出身確實(shí)給楊嵩帶來(lái)了獨(dú)到的好處，成就了東風(fēng)日產(chǎn)的高速成長(zhǎng)。
汽車(chē)行業(yè)從誕生開(kāi)始，就被劃入了制造業(yè)，雖然歷經(jīng)變遷，但工程師文化依然是汽車(chē)產(chǎn)業(yè)的主導(dǎo)；而快消行業(yè)更多的是營(yíng)銷主導(dǎo)，品牌和渠道是快消制勝的根本。這中間的鴻溝如果能有效融合，將產(chǎn)生巨大的效應(yīng)，但是很少有快消行業(yè)出來(lái)的人投身汽車(chē)領(lǐng)域。
“寶潔出來(lái)的人，據(jù)我所知，我是唯一一個(gè)還留著汽車(chē)行業(yè)的”，楊嵩提道“以前奇瑞有一個(gè)（記者注：秦力宏），后來(lái)又回歸房地產(chǎn)了”。
汽車(chē)和快消行業(yè)巨大的鴻溝意味著巨大的機(jī)會(huì)，但同時(shí)也意味著艱難的跨越，并不是每個(gè)職業(yè)經(jīng)理人都愿意去冒這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)，去度過(guò)艱苦的學(xué)習(xí)和適應(yīng)過(guò)程。
幸運(yùn)的是，楊嵩找到了他的團(tuán)隊(duì)。從風(fēng)神汽車(chē)創(chuàng)業(yè)開(kāi)始，到后來(lái)的東風(fēng)日產(chǎn)，這家公司以聚集大量“三無(wú)”人員（無(wú)日產(chǎn)背景,無(wú)東風(fēng)背景,無(wú)汽車(chē)背景）而著稱，旺盛的創(chuàng)業(yè)文化和包容精神，讓楊嵩得以全心投入完成跨域，并很快將自己的經(jīng)歷和東風(fēng)日產(chǎn)產(chǎn)生化學(xué)反應(yīng)。
在擔(dān)任市場(chǎng)部負(fù)責(zé)人期間，楊嵩領(lǐng)導(dǎo)了一個(gè)個(gè)成功的品牌活動(dòng)，從騏達(dá)的寬適，到天籟的越級(jí)而立，到技術(shù)日產(chǎn)概念在中國(guó)的普遍認(rèn)知和接受。來(lái)自快消領(lǐng)域的豐富品牌運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)讓東風(fēng)日產(chǎn)品牌的每一次溝通都直擊要害，成功的確立了在中國(guó)汽車(chē)市場(chǎng)的主流品牌地位。
很長(zhǎng)時(shí)間以來(lái)，東風(fēng)日產(chǎn)產(chǎn)品導(dǎo)入的定位之精準(zhǔn)都是業(yè)界所贊嘆的對(duì)象，也許這正是楊嵩多年在擁擠的快消品牌廝殺中所培育的敏感嗅覺(jué)的一種體現(xiàn)，無(wú)疑，東風(fēng)日產(chǎn)從這種跨界思維中獲益良多。
2009年楊嵩被調(diào)任到銷售崗位，實(shí)現(xiàn)了新一代天籟、改款軒逸、“SUV雙杰”奇駿/逍客等車(chē)型由細(xì)分市場(chǎng)主流車(chē)型到領(lǐng)軍車(chē)型的全面提升，積累了豐富的營(yíng)銷策略、品牌運(yùn)作和渠道管理經(jīng)驗(yàn)。
2012年楊嵩再次重新架構(gòu)銷售體系，設(shè)立了以大區(qū)制，以東西南北四個(gè)大區(qū)主導(dǎo)區(qū)域營(yíng)銷，權(quán)力下放，讓區(qū)域有更多的自主權(quán)，以更貼近本地的方式與消費(fèi)者溝通，以實(shí)現(xiàn)更快更靈活的反應(yīng)。
這一年，國(guó)內(nèi)車(chē)企中首個(gè)數(shù)字營(yíng)銷部成立。雖然數(shù)字營(yíng)銷很多車(chē)企都在做，但是為此而成立一個(gè)獨(dú)立部門(mén)，有明確職責(zé)劃分和考核的，東風(fēng)日產(chǎn)是第一家。
一次次，東風(fēng)日產(chǎn)成為業(yè)界模仿的對(duì)象。
也許在外界看來(lái)，這是一個(gè)激進(jìn)的男人。但是當(dāng)你面對(duì)面坐著和他聊天的時(shí)候，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，表面的激進(jìn)背后是沉穩(wěn)和內(nèi)斂。這一系列創(chuàng)新的背后，并不是追逐創(chuàng)新，而是來(lái)自一個(gè)樸素的理念：離客戶更近。
“誰(shuí)離客戶最近誰(shuí)最牛，最牛的人是誰(shuí)，真正在店頭賣(mài)車(chē)的人和修車(chē)的人，這是我們東風(fēng)日產(chǎn)最牛的人，我們一切的人都是在背后給他們提供服務(wù)的”。這個(gè)觀點(diǎn)和it業(yè)界的大佬華為任正非的“讓聽(tīng)得見(jiàn)炮火的人來(lái)指揮戰(zhàn)斗”不謀而合，而后者以擁有一支狼性團(tuán)隊(duì)而著稱。
這種離客戶更近的思維正在主導(dǎo)東風(fēng)日產(chǎn)。
“明天我的報(bào)告，第一是講我們對(duì)客戶的目標(biāo)是什么，第二講的是經(jīng)銷商的目標(biāo)是什么，第三才說(shuō)東風(fēng)日產(chǎn)的目標(biāo)是什么。所以明天（2013年2月27日經(jīng)銷商大會(huì)）我會(huì)史無(wú)前例的第一次提出來(lái)”。
從“由上而下”轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;由下而上”，是東風(fēng)日產(chǎn)一系列創(chuàng)新變革的有力注腳。這也可能是經(jīng)歷2012短暫挫折的東風(fēng)日產(chǎn)的最大轉(zhuǎn)變。
這很難。好在，在東風(fēng)日產(chǎn)和楊嵩的字典里，只要認(rèn)為是對(duì)的，就沒(méi)有任何羈絆。
快意劉智豐：攻擊穩(wěn)準(zhǔn)狠
嗓門(mén)大，語(yǔ)速快，行動(dòng)迅速。這是劉智豐給我們的第一印象，在一瞬間，我們的腦海中甚至閃過(guò)了巴頓將軍的形象，那個(gè)在二戰(zhàn)戰(zhàn)場(chǎng)上，除了打勝仗，什么都不在乎的將軍。
和楊嵩不同，劉智豐的所有職業(yè)經(jīng)歷都奉獻(xiàn)給了汽車(chē)行業(yè)。少年得志的他，在33歲的時(shí)候就出任北京吉普汽車(chē)有限公司銷售市場(chǎng)部副總經(jīng)理，隨后升任北京奔馳克萊斯勒和三菱雙品牌的銷售市場(chǎng)部總經(jīng)理。雖然一直被認(rèn)為是業(yè)內(nèi)的實(shí)力派，但真正讓劉智豐聲名鵲起的，卻是最近幾年。
他一直缺一個(gè)好的平臺(tái)和好的產(chǎn)品，從2008年加盟北京現(xiàn)代開(kāi)始，他終于等到了。很顯然，他沒(méi)有讓這次機(jī)會(huì)溜走。
然而當(dāng)年的北京現(xiàn)代，遠(yuǎn)非今天這么風(fēng)光。2007年北京現(xiàn)代銷量大幅下滑，產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力始終堪憂，在當(dāng)時(shí)很多人看來(lái)，這對(duì)劉智豐并不是一個(gè)好的機(jī)會(huì)。在去年很多媒體對(duì)于北京現(xiàn)代十年的報(bào)道中，都提到過(guò)這段歷史。
把北現(xiàn)的崛起歸咎于運(yùn)氣對(duì)這個(gè)團(tuán)隊(duì)是不公平的。李峰和劉智豐的雙“feng”搭配，現(xiàn)在看來(lái)，在任何企業(yè)都有挽狂瀾的可能。在這一點(diǎn)上，劉智豐深信不疑。
“李總也好，我也好，對(duì)市場(chǎng)，對(duì)自己、競(jìng)品、產(chǎn)品認(rèn)真仔細(xì)的分析，很有底氣。我覺(jué)得我們很講究我們對(duì)市場(chǎng)的節(jié)奏的把握，非常重要。節(jié)奏一定要把握好，這點(diǎn)我認(rèn)為李峰總做得非常好，戰(zhàn)略的思考的東西非常重要”
“我的量沒(méi)有從70萬(wàn)一下到100萬(wàn)，你看我的成長(zhǎng)歷程，2010年：57萬(wàn)、2011年：74萬(wàn)，又停了一下，2012年：86萬(wàn)，2013年沖擊100萬(wàn)”。相比東風(fēng)日產(chǎn)的目標(biāo)，北京現(xiàn)代的步伐穩(wěn)健了許多，這也是劉智豐“該沖的時(shí)候沖，該停的時(shí)候停”的節(jié)奏論的體現(xiàn)。
提到?jīng)_，我們就不得不提到索8。在御翔領(lǐng)翔兩次沖擊B級(jí)車(chē)市場(chǎng)失敗之后，索8成功實(shí)現(xiàn)了月銷過(guò)萬(wàn)，成為B級(jí)車(chē)市場(chǎng)僅次于帕薩特，邁騰，凱美瑞和雅閣之后的第五名，躋身主流B級(jí)車(chē)行列。
年銷10萬(wàn)輛的總量雖然占現(xiàn)代86萬(wàn)輛的比例不大，但意義卻是巨大的。品牌一直是北京現(xiàn)代的痛處，如果不能躋身B級(jí)車(chē)主流，品牌提升就是一句空談。而如果品牌不能提升，北京現(xiàn)代就不得不永遠(yuǎn)陷身于性價(jià)比的拼殺。如果一直如此，對(duì)于劉智豐而言，即使再高的銷量，也很難讓他高興起來(lái)。
這是一場(chǎng)必須打贏的戰(zhàn)爭(zhēng)，但品牌卻又不是可以一蹴而就的事。為此劉智豐不得不為北京現(xiàn)代布了一個(gè)大局，這也是交談中劉智豐最為得意的事。
“以前我們北京現(xiàn)代更多是做一個(gè)單一的產(chǎn)品，單一追求銷量，單一追求利潤(rùn)，弄銷量目標(biāo)、市場(chǎng)份額。在我這幾年，我更多想打造一個(gè)綜合體系的能力。從我的角度，特別希望為北京現(xiàn)代打造一個(gè)綜合體系非常強(qiáng)的網(wǎng)絡(luò)模式。”
從上海通用那里，我們聽(tīng)到了體系競(jìng)爭(zhēng)力，從東風(fēng)日產(chǎn)那 里我們也聽(tīng)到了體系，在北京現(xiàn)代我們?cè)俅温?tīng)到了體系?？梢?jiàn)體系競(jìng)爭(zhēng)力是品牌打造的一個(gè)共識(shí)，但也是最為難能之處。體系的打造全是慢工細(xì)活，幾百家4S店意 見(jiàn)的聆聽(tīng)，渠道的優(yōu)化運(yùn)營(yíng)管理，消費(fèi)者滿意度的提升，物流備件效率的提升，這些看不見(jiàn)的門(mén)道往往不為人津津樂(lè)道，但卻是企業(yè)快速崛起的根本。
而只有這些看不見(jiàn)的競(jìng)爭(zhēng)力具備了，那些看得見(jiàn)的策略才能發(fā)揮成效。北現(xiàn)的Z型產(chǎn)品上升路線就是其一。通過(guò)包容度更高的SUV產(chǎn)品拔高消費(fèi)者對(duì)于品牌價(jià)格區(qū)間的認(rèn)知，逐步導(dǎo)入更高級(jí)別的轎車(chē)產(chǎn)品。從IX35 到索八，從新勝達(dá)到未來(lái)的某款更高的車(chē)型，都是這種路線的體現(xiàn)。
在劉智豐看來(lái)，這條路線無(wú)疑是成功的，但只是一種技巧而非根本?？烊丝煺Z(yǔ)的劉智豐在交談中不時(shí)的表露出一種觀點(diǎn)：不要太關(guān)注技巧，因?yàn)?，所有人都不傻?/p>
基于不傻假定，劉智豐的出招更像是重劍無(wú)鋒大巧不工，直接發(fā)現(xiàn)問(wèn)題（可以躲在鏡子后聽(tīng)消費(fèi)者最直接真實(shí)的抱怨），界定問(wèn)題要害，然后切實(shí)的執(zhí)行下去解決問(wèn)題。
要的就是穩(wěn)準(zhǔn)狠，少給我來(lái)那些花活。這是記者模擬劉智豐語(yǔ)氣寫(xiě)的臺(tái)詞。
三、 針?shù)h相對(duì)
沒(méi)有比比較更直接的表達(dá)，可以深刻的反應(yīng)出差異，而差異，是一切認(rèn)知的根本。在采訪過(guò)程中，我們聽(tīng)到了一些完全迥異的觀點(diǎn)表達(dá)，這些觀點(diǎn)可能源自各 自企業(yè)的背景差異，或者源自對(duì)未來(lái)的不同判斷，或者來(lái)自不同的思維模式。我們忠實(shí)的記錄了這兩位來(lái)自一線高手的巔峰對(duì)決，幫助我們更好的還原和了解汽車(chē)營(yíng)銷的那些事。
焦點(diǎn)一：大區(qū)制：全力以赴 VS 應(yīng)該緩行
楊嵩：“（大區(qū)制）今年的話從大方向來(lái)講我們沒(méi)有任何變化，我們認(rèn)為這個(gè)方向是對(duì)的，但是我們因?yàn)橹蛔隽艘荒?hellip;我們有一些需要去總結(jié)和提高的地方，這是必然的。”
劉智豐：“大區(qū)制理論上可行，實(shí)際上操作不現(xiàn)實(shí)”
深諳大區(qū)制精髓的劉智豐堅(jiān)決認(rèn)為大區(qū)制應(yīng)該緩行，至少對(duì)于北京現(xiàn)代來(lái)說(shuō)是如此。劉智豐早在05、06年BBDC任職時(shí)期就跟隨蘇偉銘施行過(guò)事業(yè)部制。但在北京現(xiàn)代，劉智豐認(rèn)為“在品牌實(shí)現(xiàn)同質(zhì)化之前，大區(qū)制沒(méi)有意義”，甚至有可能殺雞取卵——因?yàn)閱渭兊淖非髤^(qū)域銷量可能傷害品牌。劉智豐說(shuō)的品牌同質(zhì)化，指的是品牌是否在市場(chǎng)上已經(jīng)具備了充分的認(rèn)知和認(rèn)可，如果品牌的認(rèn)知和內(nèi)涵還不明確，這種冒進(jìn)就沒(méi)有積極意義。至少在劉智豐看來(lái)，現(xiàn)代品牌還沒(méi)有走到這一步。
拋開(kāi)品牌因素，大區(qū)制還會(huì)面臨一個(gè)嚴(yán)峻的現(xiàn)實(shí)挑戰(zhàn)，那就是人才問(wèn)題。更多的權(quán)利下放意味著對(duì)人才更高的要求，對(duì)此楊嵩也坦陳，人員安排是大區(qū)制遇到的最大挑戰(zhàn)，不過(guò)東風(fēng)日產(chǎn)做好了迎接挑戰(zhàn)的準(zhǔn)備。
焦點(diǎn)二：數(shù)字營(yíng)銷：獨(dú)立職能 VS 有效融合
楊嵩：“東風(fēng)日產(chǎn)的數(shù)字營(yíng)銷部跟其他企業(yè)不同——它不是只管傳播或者營(yíng)銷，而是全鏈條的，銷售跟蹤直到把車(chē)賣(mài)出去。”
劉智豐： “去年我和楊嵩在聊，我說(shuō)你數(shù)字營(yíng)銷部目標(biāo)導(dǎo)向，跟我的想法不一樣。拿量來(lái)衡量，這樣會(huì)極端。廣告部成銷售部了。”
2012年東風(fēng)日產(chǎn)成立“數(shù)字營(yíng)銷部”，這是行業(yè)里頭一個(gè)把銷售數(shù)據(jù)作為業(yè)績(jī)衡量標(biāo)準(zhǔn)的汽車(chē)網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷舉措，東風(fēng)日產(chǎn)再次以創(chuàng)新和特立獨(dú)行為全行業(yè)矚目。楊嵩的思路是——數(shù)字營(yíng)銷部不僅僅做傳播或者營(yíng)銷，而是“全鏈條”，從客戶在網(wǎng)絡(luò)上第一次接觸東風(fēng)日產(chǎn)產(chǎn)品開(kāi)始跟蹤銷售線索，然后轉(zhuǎn)移到電話中心，直到引導(dǎo)消費(fèi)者掏錢(qián)賣(mài)車(chē)，今年再加上售后服務(wù)的網(wǎng)絡(luò)跟蹤，整個(gè)購(gòu)車(chē)用車(chē)過(guò)程從始至終。
對(duì)此，劉智豐持保守態(tài)度。“拿量來(lái)衡量太目標(biāo)導(dǎo)向，廣告部成銷售部了”。對(duì)比東風(fēng)日產(chǎn)的“數(shù)字化營(yíng)銷”，北京現(xiàn)代做的只是更傳統(tǒng)的“數(shù)字化傳播”。但劉智豐也坦言“電子商務(wù)的渠道”會(huì)在未來(lái)成為一個(gè)主要的話題，“網(wǎng)上購(gòu)車(chē)非常有可能”，因?yàn)橐环矫?a class="keywordl" title="汽車(chē)" target="_blank">汽車(chē)就像十幾年前的彩電一樣，將越來(lái)越不是個(gè)“金貴玩意兒”，“一輛瑞納5、6萬(wàn)塊錢(qián)就能買(mǎi)，老百姓都買(mǎi)得起”；另一方面，汽車(chē)在流水線上生產(chǎn)，品質(zhì)可控基本不需挑選。
楊嵩的數(shù)字營(yíng)銷模式，未嘗不是劉智豐未來(lái)“網(wǎng)上購(gòu)車(chē)”思路的現(xiàn)實(shí)版嘗試。
焦點(diǎn)三：渠道管理：激進(jìn)創(chuàng)新 VS 如烹小鮮
楊嵩：“今年我們的商務(wù)政策可以說(shuō)有一個(gè)翻天覆地的變化，相比過(guò)去十年，這個(gè)你可以去問(wèn)一下經(jīng)銷商，政策的大方向是什么呢？經(jīng)銷商將更加自主。”：
劉智豐：“（渠道管理）不要老講技巧，要打造渠道運(yùn)營(yíng)的綜合能力。”
楊嵩所說(shuō)2013年“翻天覆地的變化”指的是，東風(fēng)日產(chǎn)對(duì)經(jīng)銷商的考核與返點(diǎn)將由以往的“以量計(jì)算”變?yōu)?ldquo;以市場(chǎng)占有率計(jì)算”——這種更貼近市場(chǎng)變化的做法在圈里并不常見(jiàn)。無(wú)疑，這又是一次大膽的創(chuàng)新和嘗試。
從2006年通過(guò)央視2套“絕對(duì)挑戰(zhàn)之百萬(wàn)年薪”活動(dòng)甄選營(yíng)銷總監(jiān)，到2008年天籟 “哥德巴赫猜想”銷售激勵(lì)政策，再到2012年聯(lián)合天津衛(wèi)視打造《老板是怎樣煉成的》節(jié)目施行“精英創(chuàng)富”戰(zhàn)略……楊嵩和他的東風(fēng)日產(chǎn)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)總能在市場(chǎng)營(yíng)銷的最前端引領(lǐng)行業(yè)創(chuàng)新和超越。這其中的營(yíng)銷招式或?qū)嵒蛱?，有些直接促進(jìn)銷量，有些更偏市場(chǎng)——創(chuàng)新，一直流淌在東風(fēng)日產(chǎn)的血液里。
而劉智豐在 整個(gè)訪談里給人留下印象最深的一句話卻是“不要總講技巧”。“有的時(shí)候做技巧不能做太多，更多要打造自己綜合的能力和體系的能力，這比什么都重要”，“可 以有技巧，但是一定要把自己的真正的能力發(fā)揮得淋漓盡致。舉個(gè)例子，炒服務(wù)這張牌，很多人跟我提，炒8S店。你做得好可以炒，做得不好不要炒，否則更麻 煩。”快人快語(yǔ)劉智豐，在渠道管理上給我們講了不少大實(shí)話。
從效果論，東風(fēng)日產(chǎn)十年來(lái)年銷量突破80萬(wàn)，累積銷量突破400萬(wàn)臺(tái)，整車(chē)年銷量增長(zhǎng)11倍；而北京現(xiàn)代從2007年的車(chē)企銷量十名以外，逐步躍升到2012年的86萬(wàn)輛行業(yè)排名第四，2013年更提出百萬(wàn)年銷量的豪邁目標(biāo)。數(shù)字一直并將永遠(yuǎn)說(shuō)話。
四、殊途同歸
站在局外，難免會(huì)因?yàn)楹芏啾硐蠖a(chǎn)生先入為主的成見(jiàn)。楊嵩令人眼花繚亂的出招，劉智豐“鬼子進(jìn)村”式（劉智豐語(yǔ)）的低調(diào)，讓我們很希望從這兩個(gè)人身上找出不同的故事，我們也確實(shí)做到了，但是當(dāng)我們要結(jié)束這篇訪談稿的時(shí)候，如果我們不去提這二者身上的共性，這篇稿子將是不完全的，甚至是誤導(dǎo)的。
兩人在訪談中都不約而同的提到一句話“上善若水，水利萬(wàn)物而不爭(zhēng)”。彼此對(duì)自己，對(duì)汽車(chē)廠商的位置都有清醒的認(rèn)識(shí)，唯有成就他人，成就合作伙伴才能成就自己。如果沒(méi)有這種格局，彼此以及彼此身后的企業(yè)，都不可能走到今天。
和劉智豐提到的消費(fèi)者不傻一樣，楊嵩也反復(fù)強(qiáng)調(diào)我們會(huì)拿出“真金白銀”來(lái)解決問(wèn)題。所有的營(yíng)銷，最終產(chǎn)生落地效果的是切實(shí)的誠(chéng)意，這才是營(yíng)銷效果的根本。這一點(diǎn)，東風(fēng)日產(chǎn)在新天籟上市上已經(jīng)給予了充分的體現(xiàn)，而導(dǎo)致索八成功的一個(gè)重要因素，“增值回購(gòu)”計(jì)劃也是這種思路的體現(xiàn)。也許，隨著消費(fèi)者越來(lái)越成熟，未來(lái)的營(yíng)銷會(huì)變得越來(lái)越難，但也可能變得越來(lái)越簡(jiǎn)單—只要拿出你真實(shí)的誠(chéng)意來(lái)。
套用一句很老套的句式作為結(jié)束：成功的表象都是不一樣的，但成功的本質(zhì)其實(shí)都一樣。（汽車(chē)產(chǎn)經(jīng)網(wǎng)編輯段鵬濤、武岳對(duì)此文亦有貢獻(xiàn)）
