“鼎韜預(yù)測(cè)，進(jìn)入2012年，中國服務(wù)外包行業(yè)內(nèi)的并購溫度不降反升，將繼續(xù)引領(lǐng)我國服務(wù)外包企業(yè)的成長(zhǎng)與發(fā)展。”

　　——摘自《中國服務(wù)外包行業(yè)預(yù)測(cè)及建議報(bào)告2012》

事件回顧，中國最大規(guī)模服務(wù)外包企業(yè)誕生

2012年8月10日，文思信息技術(shù)有限公司（紐交所股票代碼: VIT，以下簡(jiǎn)稱“文思”)與海輝軟件（國際）集團(tuán)公司（納斯達(dá)克股票代碼：HSFT，以下簡(jiǎn)稱“海輝”）宣布，兩家公司已經(jīng)簽定最終合并協(xié)議，雙方股票將以1:1的方式進(jìn)行合并，合并后的股票價(jià)值約為8.75億美元。根據(jù)協(xié)議條款規(guī)定，文思與海輝的股東將分別持有合并后公司約50%的股份，原海輝股票將繼續(xù)保留在納斯達(dá)克全球精選市場(chǎng)交易。合并后新公司的中文名字為文思海輝，英文名字將在合適的時(shí)間公布。

交易完成后，海輝現(xiàn)任CEO盧哲群先生將擔(dān)任合并后公司的CEO；而文思創(chuàng)始人、現(xiàn)任董事長(zhǎng)兼CEO陳淑寧先生將擔(dān)任董事長(zhǎng)。合并后新公司的董事會(huì)將由文思和海輝各選派四名董事組成。

文思創(chuàng)始人、現(xiàn)任董事長(zhǎng)兼CEO陳淑寧先生（左）；海輝現(xiàn)任CEO盧哲群先生（右）

全球服務(wù)外包市場(chǎng)萎縮下的戰(zhàn)略選擇

中國服務(wù)外包企業(yè)在過去的五到十年中，盡管在數(shù)量、規(guī)模、技術(shù)及市場(chǎng)等方面都取得了較快的發(fā)展，但是一直沒有擺脫成本導(dǎo)向式的發(fā)展模式。尤其是近年來，隨著我國人力成本的持續(xù)攀升和人民幣的升值，企業(yè)利潤率越來越低，依靠人力成本套利的賣人頭模式難以繼續(xù)，企業(yè)發(fā)展遭遇瓶頸。同時(shí)，受到歐洲債務(wù)危機(jī)、美元持續(xù)貶值和全球性通貨膨脹的影響，全球服務(wù)外包行業(yè)近幾年來一直處于階段性萎縮的狀態(tài)。這些都使得對(duì)全球產(chǎn)業(yè)及市場(chǎng)異常敏感的大型服務(wù)外包企業(yè)不得不加快戰(zhàn)略調(diào)整步伐，探尋解決對(duì)策。

“并購作為企業(yè)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)整合、快速擴(kuò)張、搶占市場(chǎng)先機(jī)的重要途徑，對(duì)企業(yè)實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益、提升核心競(jìng)爭(zhēng)力、逐步向產(chǎn)業(yè)鏈上游和高端轉(zhuǎn)型具有重要意義。”鼎韜在2011年12月發(fā)布的《中國服務(wù)外包行業(yè)預(yù)測(cè)及建議報(bào)告2012》中就明確提出，“進(jìn)入2012年，中國服務(wù)外包行業(yè)內(nèi)的并購溫度將不降反升，繼續(xù)引領(lǐng)我國服務(wù)外包企業(yè)的成長(zhǎng)與發(fā)展。”同時(shí)，我們也期待行業(yè)整合者出現(xiàn)，將呈碎片化分布的中國服務(wù)外包產(chǎn)業(yè)及潛在市場(chǎng)充分整合起來，帶動(dòng)整體產(chǎn)業(yè)的規(guī)模化發(fā)展并向高端轉(zhuǎn)型升級(jí)，同印度大型服務(wù)外包企業(yè)抗衡，爭(zhēng)奪國際大型外包訂單及市場(chǎng)份額。

作為中國服務(wù)外包產(chǎn)業(yè)的TOP10的上市企業(yè)，文思和海輝在中概股持續(xù)低迷及全球市場(chǎng)緊縮的情況下，選擇戰(zhàn)略性的合并發(fā)展，可以說是業(yè)務(wù)和資本雙重要素驅(qū)動(dòng)的結(jié)果。首先，從文思和海輝自身的發(fā)展來看，兩家公司在上市后均通過一系列的收購合作等措施對(duì)自身的業(yè)務(wù)架構(gòu)及發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行了較大的調(diào)整，與此同時(shí)，在上市紅利消除之后兩家企業(yè)的持續(xù)增長(zhǎng)遭遇問題，此時(shí)選擇強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手，合并發(fā)展是迫在眉睫的戰(zhàn)略選擇。而從企業(yè)管理的角度出發(fā)，此次合并是由公司股東發(fā)起的、自上而下的戰(zhàn)略拉動(dòng)式合并，而業(yè)務(wù)發(fā)展層面的戰(zhàn)略決策。因此，盡管是以1:1對(duì)等的方式合并，卻很難取得＞2的效果。

但是，鼎韜認(rèn)為以并購為代表的產(chǎn)業(yè)整合趨勢(shì)還將不斷的加強(qiáng)，并成為服務(wù)外包企業(yè)迅速突破規(guī)模限制，擺脫成本導(dǎo)向式發(fā)展，實(shí)現(xiàn)向價(jià)值導(dǎo)向式發(fā)展轉(zhuǎn)型升級(jí)的有效通道。伴隨著服務(wù)外包產(chǎn)業(yè)的不斷成熟和潛力釋放，我國一批優(yōu)秀的服務(wù)外包企業(yè)快速發(fā)展成為行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)，具備了整合產(chǎn)業(yè)的能力和愿望。同時(shí)服務(wù)外包業(yè)的迅速發(fā)展也吸引了眾多私募基金進(jìn)入該領(lǐng)域，而私募基金主要通過資本運(yùn)作整合產(chǎn)業(yè)，實(shí)現(xiàn)投資收益最大化，并由此加快產(chǎn)業(yè)整合的發(fā)展趨勢(shì)，最終實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置和合理利用。

對(duì)美及國內(nèi)服務(wù)外包產(chǎn)業(yè)格局將被改寫

從全球市場(chǎng)份額看，我國對(duì)美外包格局將受到較大沖擊，對(duì)日外包影響不大。文思及海輝的合并將首先將兩家企業(yè)的市場(chǎng)份額進(jìn)行整合，從而對(duì)我國服務(wù)外包市場(chǎng)格局產(chǎn)業(yè)較大影響。根據(jù)文思和海輝今年第二季度的財(cái)報(bào)顯示，文思的營收在中國的份額約48.2%、美國占34.5%、歐洲占10.1%、日本是4.7%；而海輝的營收在中國的貢獻(xiàn)比例是22.5%、美國45.6%、歐洲是6.9%、日本是20.5%。由此可以看出，兩家公司合并后，在對(duì)美外包市場(chǎng)上將迅速形成拳頭效應(yīng)，提高在對(duì)美業(yè)務(wù)的規(guī)模及接單能力；同時(shí)在國內(nèi)市場(chǎng)上，將對(duì)軟通等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手形成較大的競(jìng)爭(zhēng)壓力和沖擊，或?qū)⑼苿?dòng)這些企業(yè)新戰(zhàn)略的加速實(shí)施，推動(dòng)產(chǎn)業(yè)的進(jìn)一步洗牌和調(diào)整；而在對(duì)日外包方面，由于文思的對(duì)日外包份額較小，同時(shí)日本市場(chǎng)也相對(duì)較為穩(wěn)定和謹(jǐn)慎，因此影響不大，對(duì)東軟、浙大網(wǎng)新和華信等傳統(tǒng)對(duì)日外包企業(yè)也不會(huì)形成沖擊和壓力。

從企業(yè)規(guī)模角度看，文思和海輝合并后的市值約8.75億美元，員工總數(shù)將達(dá)到23000多人，2012年?duì)I收總額預(yù)計(jì)將超過6.7億美元，從而超過中國服務(wù)外包TOP5企業(yè)的平均收入4.59億美元，成為中國最大的海外IT服務(wù)供應(yīng)商；但是距離印度前十大軟件外包企業(yè)還有較大差距，如Infosys的69.94億美元，以及威普羅公司的66.28億美元，在國際市場(chǎng)上還不具備同印度巨頭分庭抗禮的規(guī)模和實(shí)力。

從垂直產(chǎn)業(yè)和業(yè)務(wù)范圍角度看，目前文思的業(yè)務(wù)主要分布在高科技行業(yè)、電信業(yè)、金融服務(wù)業(yè)、制造業(yè)、零售與分銷業(yè)等優(yōu)勢(shì)領(lǐng)域，并基于其全面的IT專業(yè)服務(wù)能力，為客戶提供研究及開發(fā)、企業(yè)解決方案、應(yīng)用軟件開發(fā)和維護(hù)、質(zhì)量保證和測(cè)試、本地化和全球化、基礎(chǔ)設(shè)施外包以及業(yè)務(wù)流程外包等服務(wù)；海輝軟件則專注于信息技術(shù)、研發(fā)和業(yè)務(wù)流程外包服務(wù)，客戶主要分布在軟件業(yè)、硬件業(yè)、金融業(yè)、通訊業(yè)、醫(yī)藥和制造業(yè)等領(lǐng)域。合并后新公司將繼續(xù)服務(wù)于全球頂級(jí)客戶，包括許多大型中國公司和“財(cái)富500強(qiáng)”企業(yè)，同時(shí)對(duì)科技、媒體及通信，銀行、金融服務(wù)及保險(xiǎn)，以及交通運(yùn)輸和制造業(yè)等垂直產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的的服務(wù)能力將得到有效加強(qiáng)。

從資源和管理上看，文思和海輝企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營基礎(chǔ)不同，合并前的經(jīng)營策略和發(fā)展策略不同，訂單的質(zhì)量不同。兩家企業(yè)相對(duì)而言，文思經(jīng)營更積極，擴(kuò)大規(guī)模是策略主線；海輝相對(duì)更均衡，更強(qiáng)調(diào)規(guī)模與收益并重。兩家企業(yè)具有較大的互補(bǔ)性，如果能夠順利實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)整合及資源調(diào)配，兩家企業(yè)合并后，將在許多領(lǐng)域產(chǎn)生顯著協(xié)同效應(yīng)，包括市場(chǎng)銷售、行政管理成本、基礎(chǔ)設(shè)施利用以及未來研發(fā)和資本投資的共享等方面，具有最大的資源儲(chǔ)備、更全面的IT服務(wù)能力和最平衡的地區(qū)市場(chǎng)分布，成為服務(wù)中國本土和國際市場(chǎng)的領(lǐng)先者。

壓力“內(nèi)外兼有”，考驗(yàn)伴隨新企業(yè)日后發(fā)展

企業(yè)并購?fù)前央p刃劍，運(yùn)用的好企業(yè)發(fā)展快，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力增強(qiáng)。反之，則問題百出，陷阱重重，尤其是行業(yè)巨頭之間的合作。以惠普為例，惠普前CEO馬克•赫德(Mark Hurd)在2008年以132億美元收購了EDS，進(jìn)入低利潤率的IT外包業(yè)務(wù)，并開始向云計(jì)算領(lǐng)域轉(zhuǎn)型。不過經(jīng)過這幾年的發(fā)展，我們看到惠普對(duì)EDS的收購顯然并不成功，惠普企業(yè)服務(wù)業(yè)務(wù)并未出現(xiàn)強(qiáng)勁增長(zhǎng)，利潤率反而下降了。其新任CEO梅格•惠特曼(Meg Whitman)正在對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)部門進(jìn)行大規(guī)模重組，希望提高企業(yè)的盈利能力。

文思海輝的合并首先就遭遇了資本市場(chǎng)的冷遇。其合并消息公布后，兩公司股價(jià)均出現(xiàn)下跌，其中文思信息跌10.97%，報(bào)收8.85美元；海輝軟件跌3.79%，報(bào)收11.43美元。廣大中小股東均不看好兩家的合作，認(rèn)為短期內(nèi)兩家企業(yè)由于內(nèi)耗等多項(xiàng)原因，其整合效應(yīng)將難以體現(xiàn)。同時(shí)兩家企業(yè)的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和份額基本一樣，相似的客戶，相當(dāng)?shù)捏w量，相似的凈利率和買利率，有可能導(dǎo)致銷售能力、研發(fā)實(shí)力等沒有變化，而員工、品牌、市場(chǎng)等方面也會(huì)帶來一些負(fù)面影響。

其次，企業(yè)合并后，雙方企業(yè)的員工需要重新組織和安置，品牌影響力需要協(xié)同，業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)需要組織，市場(chǎng)需要整合等等，如果處理不當(dāng)，往往會(huì)增加管理和經(jīng)營成本，有可能不會(huì)產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，并購雙方資源難以實(shí)現(xiàn)共享互補(bǔ)，甚至出現(xiàn)規(guī)模不經(jīng)濟(jì)，對(duì)企業(yè)品牌帶來重創(chuàng)。鼎韜認(rèn)為，文思海輝能否發(fā)揮整合效應(yīng)首先要過人事關(guān)，雙方在不少業(yè)務(wù)線、各個(gè)區(qū)域都有崗位、職位的重復(fù)布局，合并完成之后，這些崗位都會(huì)精簡(jiǎn)，雙方的員工需競(jìng)爭(zhēng)上崗，而且其他外包企業(yè)也在盯著這兩家公司的中高層，準(zhǔn)備挖人，這很容易造成企業(yè)人員架構(gòu)穩(wěn)定前的優(yōu)秀人才大量流失。因此，并購看似簡(jiǎn)單，整合才是成敗的關(guān)鍵，人員的整合、業(yè)務(wù)的整合和文化的整合，對(duì)與文思海輝合并而言是最大的難點(diǎn)及挑戰(zhàn)。

第三，基于文思海輝雙方合并的初衷及目標(biāo)，合作對(duì)抗印度巨頭，打造全球IT服務(wù)的中國航母，我們不妨先來看下其對(duì)標(biāo)的印度外包企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。以Infosys為例，從1981年以250美金白手起家到1996年左右是Infosys 1.0時(shí)代，其憑借PSPD原則 (盈利能力、規(guī)模、可預(yù)測(cè)性、風(fēng)險(xiǎn)控制)在市場(chǎng)站穩(wěn)腳跟；之后的15年（1996年到2011年）是Infosys 2.0時(shí)代，以市場(chǎng)擴(kuò)張為主旋律實(shí)現(xiàn)瘋狂的“線性增長(zhǎng)”，從地域上、所服務(wù)的垂直行業(yè)上急劇擴(kuò)張。而面臨全球經(jīng)濟(jì)形勢(shì)及服務(wù)外包產(chǎn)業(yè)的演變，Infosys正在調(diào)整戰(zhàn)略進(jìn)入3.0時(shí)代，重新定義其商業(yè)價(jià)值：高效運(yùn)營、業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型和加速創(chuàng)新，以價(jià)值和創(chuàng)新為核心，“Building Tomorrow’s Enterprise"，推動(dòng)企業(yè)的升級(jí)及“非線性增長(zhǎng)”。因此，簡(jiǎn)單的合并顯然無法幫助文思海輝實(shí)現(xiàn)同Infosys等企業(yè)的長(zhǎng)期抗衡與競(jìng)爭(zhēng)，如何實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展，是決勝未來十年的關(guān)鍵。同時(shí)，雙方合并后的規(guī)模迅速擴(kuò)大的同時(shí)也造成其運(yùn)營壓力的上升，對(duì)成本也將變得更加敏感。因此無論從短期運(yùn)營還是長(zhǎng)期發(fā)展的角度繼續(xù)走低成本的規(guī)模化發(fā)展之路顯然是行不通的，而頂住合并帶來的組合壓力，推動(dòng)新公司業(yè)務(wù)和市場(chǎng)向產(chǎn)業(yè)高端轉(zhuǎn)型升級(jí)，也必將是一條漫長(zhǎng)而艱辛的道路。

目前，文思與海輝的合并僅僅是拉開了一個(gè)序幕，其進(jìn)一步整合還需要得到股東大會(huì)及市場(chǎng)的任何及檢驗(yàn)。同時(shí)，在其影響下，我國整體服務(wù)外包產(chǎn)業(yè)整合的趨勢(shì)也將進(jìn)一步加劇。鼎韜將持續(xù)關(guān)注并分享我們的觀點(diǎn)，更多詳情請(qǐng)登錄中國外包網(wǎng)專題頁面 。

本文作者系鼎韜服務(wù)外包研究院副總監(jiān) 沙琦