對很多企業(yè)而言，“家•伙伴”通常只是企業(yè)粉飾門面的一句口號，是空洞而沒有實質(zhì)內(nèi)容的一種文化擺設(shè)。對于創(chuàng)立只有10年的紅谷皮具而言，“家•伙伴”卻實實在在地成為了紅谷價值鏈的一種緊密紐帶，成為一種沉淀于企業(yè)的文化，成為企業(yè)躍進式發(fā)展的重要生產(chǎn)力——

■文/《商界評論》記者 魯渝華

紅谷訂貨會T臺秀

紅谷皮具位于廣州花都，創(chuàng)始于2002年，相對于很多企業(yè)10年時間依舊在找感覺、磕磕碰碰中找方向不同的是，這家公司迅速完善了從研發(fā)、設(shè)計到生產(chǎn)、銷售等產(chǎn)業(yè)鏈有效整合的全過程，并完成了從“農(nóng)村包圍城市”的渠道建設(shè)，迄今為止，紅谷在全國200多個城市擁有了1400多家專賣店，年銷售額超10億元，成為國內(nèi)皮具行業(yè)的一股重要的新銳力量。

和很多中國民營企業(yè)一樣，早年，紅谷起步于家族企業(yè)，創(chuàng)業(yè)時期都是靠親戚、朋友做事，企業(yè)里的代理商、加盟商都與董事長鄧申偉本人有著直接或間接的關(guān)系，他們或是鄧在某一個時期的朋友、老鄉(xiāng)、伙伴、火車上結(jié)識的投緣者、親戚推薦的關(guān)系人……也正因這種關(guān)系，他們成為了企業(yè)初期發(fā)展的原動力。但和很多民營企業(yè)不一樣的是，在企業(yè)壯大之后，紅谷并沒有忙于將家族痕跡消滅，反而將這個“家”變大，以制度的形式約定并形成一種“家•伙伴”文化。

文化通常是虛幻而水性的，靈活而難以捉摸。紅谷“家”文化的核心在于，每個人都能夠切實地感受到組織在制度和架構(gòu)上對個人的尊重，同時也發(fā)現(xiàn)，在這里更能夠觸摸到個人發(fā)展的機會。對于企業(yè)而言，員工首先是有了忠誠度，同時也會主動地“我要干”。鄧申偉如是闡釋。

紅谷因此無往而不勝。

家文化基因：從懵懂到確立

和絕大多數(shù)草根創(chuàng)業(yè)者一樣，紅谷董事長鄧申偉幾乎沒有任何值得炫耀的“背景”和可以利用的資源。他1972年出生，14歲那年便經(jīng)人介紹外出打工，在武漢的工地上干建筑的體力活。17歲跟著自己的叔叔走街串巷做零擔(dān)生意，之后經(jīng)人介紹和幾個老鄉(xiāng)北上北京，因為干活賣力深得一位領(lǐng)導(dǎo)的賞識，進而承接木材生意，從而賺到了第一桶金。

這幾乎就是一個現(xiàn)實版的社會最底層創(chuàng)業(yè)者的代表。梳理其間的邏輯，不難發(fā)現(xiàn)，在任何一個節(jié)點上，鄧申偉的生意都離不開幾個要素：有朋友或老鄉(xiāng)之間的介紹與合作、親戚或朋友的集體加入、通過熟悉而建立起來的商業(yè)信任、簡單而樸素的利益共享和共擔(dān)。

但鄧申偉聰明的是，他善于合作，并能夠?qū)⑦@種“關(guān)系生產(chǎn)力”發(fā)揮到極致。比如他在老家做“以物易物”的生意時：他和親戚從瀘州陶瓷廠拉回了一大車農(nóng)村還少見的細瓷碗，用低于供銷社的價格，將瓷碗賣給農(nóng)民，農(nóng)民則用糧食交換。這種模式既打破了供銷社的壟斷，同時又不乏靈活，本來可以悶聲發(fā)財。但鄧想到的卻是如何將生意做大，一年之后，鄧的細瓷碗賣到了家鄉(xiāng)附近的縣城，而大量的村民也被其發(fā)展成了下線的“代理商”。

在創(chuàng)立紅谷皮具時同樣也能發(fā)現(xiàn)這樣的脈絡(luò)。2000年，鄧申偉轉(zhuǎn)戰(zhàn)昆明，和朋友在當(dāng)?shù)亻_了一家餐館“土雞園”，一年之后發(fā)展到了4家店。2002年，鄧的弟弟在昆明的某皮具品牌加盟店因總部資金鏈問題通知不再向加盟商供貨，一時間陷入了危機。弟弟找到鄧申偉時，他開始對自己經(jīng)營良好的餐飲業(yè)進行了分析，他覺得餐飲業(yè)太難管理，“再上升幾乎沒有太多的空間”。相反，他覺得皮具行業(yè)空間巨大，“愛馬仕、LV、古奇占據(jù)高端市場，動輒幾千上萬的價格令一般的百姓望而生畏；本土品牌中，中檔價位的皮具在國內(nèi)尚屬空白。”

鄧申偉敏銳地抓住時機轉(zhuǎn)戰(zhàn)皮具生意。

紅谷早期的市場開拓，也可以說“伙伴”發(fā)揮了重大作用。2002年8月，鄧申偉去了廣州，通過一個遠房親戚的關(guān)系，他找到了一些在廣州做皮具的富順家鄉(xiāng)人。經(jīng)過勸說，同時也出于對鄧申偉本人的信任，這些家鄉(xiāng)人同意跟著鄧申偉一起創(chuàng)業(yè)。之后，鄧帶著7個人連夜趕到了昆明，在一間租來的三室一廳里建起了“工廠”，并將餐飲店隔壁一小間門面租下來開起了專賣店。彼時在沒有太多外部資源可以利用的情況下，鄧申偉發(fā)動了自己身邊的一幫好友、親戚成為代理商，才打開了紅谷的市場拓展局面。

也正因如此，2003年，鄧申偉開始提出“家•伙伴”文化。企業(yè)文化的建立，不是塑造和刻意雕琢的，它更多的來自于一種企業(yè)“優(yōu)勢現(xiàn)象”的總結(jié)提煉或“既成習(xí)慣”的因勢利導(dǎo)。鄧申偉及紅谷的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，“伙伴”的作用恰好無處不在，而鄧也善于和“伙伴”合作，并愿意和伙伴分享。在懵懂的感覺中審視定位，可以說紅谷的“家•伙伴”文化，一開始便邏輯清晰、定位精準(zhǔn)的。

踐行與推動：情義與商業(yè)的并行

企業(yè)文化受很多因素影響，包括創(chuàng)業(yè)者個性、行業(yè)特點、企業(yè)歷史、愿景目標(biāo)、發(fā)展戰(zhàn)略等，是企業(yè)對自身成功經(jīng)驗和思想的總結(jié)和提升，因此，應(yīng)該具有很強的獨特性。如索尼的“先驅(qū)精神”、諾基亞“科技以人為本”、松下“造人先于造物”等，紅“家•伙伴”文化也可以看做是紅谷的首創(chuàng)。

確立了企業(yè)文化的核心理念只是一個方面，如何將企業(yè)文化的精神和內(nèi)核發(fā)揚光大，如何實踐或?qū)崿F(xiàn)讓眾人感知的“知行合一”則更為重要。比如，安然公司雖把公司價值觀定位為尊重與誠信，但它一直過度強調(diào)收益增長和個人主動性，企業(yè)文化進而走向日益依賴不道德的投機取巧，最終也自食其果。

在實踐中，鄧申偉則身體力行，以一種“感召”的方式來實踐“家•伙伴”的宗旨。

在創(chuàng)立初期，鄧申偉找到一個朋友，希望對方做貴州省的代理商。對方當(dāng)時有些遲疑。朋友突然之間變成了合作關(guān)系，感覺別扭。另外，萬一生意失敗，風(fēng)險誰來擔(dān)當(dāng)？

鄧申偉向?qū)Ψ匠兄Z，所有的風(fēng)險均由他來承擔(dān)。很快，貴州市場便啟動了。這種合作關(guān)系，牢牢地將他們拴在了一起，這也讓對方覺得，鄧申偉確實有著做事業(yè)的決心，并愿意和伙伴們一起成長。2003年，紅谷在貴州市場開了近8家店。

紅谷山東市場的開拓也是如此。夏艷一直是鄧申偉多年的朋友，夏之前做過紅谷專賣店的店長，鄧很看重夏艷的能力。2004年，鄧申偉找到夏艷，希望她做山東的代理商。

夏艷當(dāng)然希望創(chuàng)業(yè)。不過有一個現(xiàn)實的問題是，她缺錢。新開一家專賣店，從店面裝修到進貨到人員工資到資金儲備等，算下來得30多萬元。

鄧申偉想出了一個折中的方案，他決定借錢給夏艷。開拓山東市場需要60萬元，夏艷和紅谷各出30萬元，但夏只有3萬元，剩下的27萬元缺口公司就以無息或低息借給夏艷，等賺到錢了夏艷再將錢還給公司。

這樣，夏艷既實現(xiàn)了創(chuàng)業(yè)的愿望，也自然會對自己的這份事業(yè)傾盡全力。夏艷管理下的山東市場，迄今為止全國排名前三，年銷售額超億元。

紅谷云南的加盟商張洋也對鄧的這種情義與商業(yè)并行頗有感觸。2003年初，在中石化云南省文山州上班的張洋幾經(jīng)折騰探索加盟其他品牌，抱著試試看的態(tài)度撥打了紅谷的加盟電話。令張洋沒想到的是，頭天下午他打了電話，第二天早上鄧申偉便坐夜車出現(xiàn)在了他的面前。而后多年，張洋回憶，“他看起來非常疲憊，夾著個公文包，樣子精瘦，我們兩個人胡亂地吃了碗面，接下來便沿街找門面。整整一個上午，文山縣的幾條街來回反復(fù)地走了幾遍，直到腳上起泡，敬業(yè)得讓人感動。”

在確定了一家門面后，鄧申偉的商業(yè)評估也非常中肯，他對張洋說，倘若他開這個店，每個月能賣多少多少貨。張洋是本地人，也了解市場行情，他覺得鄧所說的還有些保守，“這至少證明了他是誠心想幫自己把店開好。”張洋后來成了紅谷加盟商元老之一。

這種情義幾乎每個代理商都感受過。甚至在早期，紅谷還有一種“移交”模式，把店開起來了，已經(jīng)開始盈利了，再招加盟商。按照鄧申偉的話說，紅谷絕不做騙取加盟費的事情，只有實實在在地讓代理商看到了收益，自己及公司才會贏得市場的信任。

而這些做法，都是對紅谷 “家•伙伴”文化的最好的踐行，無形中也帶動了企業(yè)的風(fēng)氣。

 紅谷皮具項目地址：http://18.sj998.com/82214/

系統(tǒng)建設(shè)：制度的保障與倡立

但大多數(shù)的時候，企業(yè)文化通常都是虛的，老板或高管的帶頭能夠起到一定的感召作用，但決不是決定性的作用。文化只有成為企業(yè)發(fā)展中的一種軟性助推劑，只有在一個運行良好、秩序井然的系統(tǒng)內(nèi)，才能像機油之于機器一樣，成為企業(yè)常規(guī)的并可持續(xù)的重要力量。

紅谷的“家•伙伴”文化也經(jīng)歷了一個系統(tǒng)的建設(shè)過程，即尋找怎樣用制度的方式鞏固“家•伙伴”文化成果。

很長一段時間，紅谷對代理商采取的是“鋪貨制”，鋪貨是免費的，不需要抵押，產(chǎn)品賣出了再把錢還給紅谷總部，賣不掉的產(chǎn)品還可以全額退還。但這樣的結(jié)果，一是養(yǎng)成了代理商對總部的依賴，認(rèn)為理所當(dāng)然；二是總部的無限妥協(xié)對自身造成壓力，更重要的是，過于妥協(xié)的結(jié)果，并不能換來相互的理解。

2005年春節(jié)，晚上下著大雪，鄧申偉和幾個代理商坐在濟南的一個小餐館里“過年”。有代理商說，鄧總啊，你總是要我們加快速度，但這幾年下來，一分錢都沒看到，我們跟著你，不賺錢我們怎么辦？

訴苦會上大家哭做一團，而后演變成了對鄧本人的申訴和抱怨，所有的責(zé)任都被推到了總部。

更大的災(zāi)難是，因為鋪貨制的問題，造成了當(dāng)年底庫存的嚴(yán)重積壓。一清點，達到了幾千萬元之多，企業(yè)幾乎所有的流動資金都壓在了上面，讓企業(yè)差點死掉。

原來，初創(chuàng)以來，通常是總部生產(chǎn)什么，代理商就銷售什么。那個時候生產(chǎn)能力有限，通常每款產(chǎn)品每個店只配幾件產(chǎn)品，加上是鋪貨制，代理商根本不用擔(dān)心退換貨的問題，相反，他們更擔(dān)心一旦產(chǎn)品熱銷是否能夠搶到足夠多的貨源。因此，在下訂單上，代理商通常盲目下單，一擁而上，風(fēng)險都轉(zhuǎn)嫁到總部身上。

更深層次的原因在于，“家•伙伴”文化過于小心翼翼注重家伙伴關(guān)系的維護，而忽略了與代理商之間彼此義務(wù)和角色關(guān)系的界定。當(dāng)總部的要求和價值觀與代理商相抵觸的時候，如何讓代理商清晰地認(rèn)識到企業(yè)的愿景并明確自己作為代理商該盡的義務(wù)，讓這些伙伴們意識到“路要自己走”，則成了鄧申偉需要解決的一個難題。

經(jīng)過這些事件后，紅谷開始將制度建設(shè)融入“家•伙伴”中去，相當(dāng)于在肉中支撐了幾根筋骨。

紅谷改變了原先的定銷體系，取消了鋪貨機制，變原先的“生產(chǎn)驅(qū)動型”為“市場驅(qū)動型”。新的規(guī)則中，各代理商根據(jù)廠家先設(shè)計出來的樣品，結(jié)合本地的地區(qū)特點和銷售情況，再向廠家訂貨。代理商必須現(xiàn)款現(xiàn)貨。當(dāng)然，總部也會根據(jù)每個門店的銷售情況做總體把控并提供售后服務(wù)，順利實現(xiàn)從以產(chǎn)定銷到以銷定產(chǎn)的重大轉(zhuǎn)變。

其次，紅谷開始將培訓(xùn)納為企業(yè)常規(guī)經(jīng)營的重要內(nèi)容之一，并組建了“紅谷瘋狂團隊訓(xùn)練營”。訓(xùn)練營每年都會舉辦一次，全國各大區(qū)店長以上的人員都會參加。培訓(xùn)不請大師，不走過場，課程內(nèi)容都是結(jié)合企業(yè)實際自制；市場最尖銳的問題，也會被擺上臺面，進行解剖和分析。培訓(xùn)還加入了商戰(zhàn)實戰(zhàn)互動的內(nèi)容，各小組之間會進行一輪輪的PK，一旦成為最落后的小組，“將會被無情地趕出現(xiàn)場，因為市場不可能給我們第二次機會”。

同時，紅谷也在培訓(xùn)機制中注入人文關(guān)懷的塑造。在紅谷集團內(nèi)部，有一個“員工互助愛心基金”。每個員工根據(jù)級別和職位按月繳納一定金額，逐年為基金“添磚加瓦”。總經(jīng)理每個月是100元，一般的清潔工是4元，員工在結(jié)婚的時候會得到500元的愛心禮金，而生病時可以申請大病補助，過生日等也會得到適時的慰問。基金成立了6年的時間，已有數(shù)百人從中獲得幫助。

這種思想的歸核和制度體系的建設(shè)讓很多紅谷人“幡然醒悟”，這個時候的紅谷，也真正像一個“家•伙伴”式的集體。

實踐與沉淀：全員伙伴格局

一般企業(yè)的文化建設(shè)如果進入系統(tǒng)階段，通常企業(yè)的管理水平已經(jīng)大大提高，系統(tǒng)建設(shè)的各種規(guī)章制度等儼然成型。但這個成型也可能帶來兩個方面的影響，一是文化的片面性。既得利益者對文化的認(rèn)同感加強，而利益失落者感到企業(yè)文化的“欺騙”和“空洞”；其次，企業(yè)文化發(fā)展到一定時候，有時反倒形成阻力，有形無實或注重形式而難以形成沉淀。

鄧申偉認(rèn)為，文化決不是“總公司老板和代理商之間的一種關(guān)門游戲，它更應(yīng)該被紅谷系統(tǒng)內(nèi)的每一個人哪怕是一個清潔工都能夠分享和感受到的一種收獲。每個人都有資格分享企業(yè)的成功，總部要做的，就是致力于搭建一個更大的平臺，創(chuàng)造這種雖然務(wù)虛但卻能夠?qū)崿F(xiàn)的‘收獲’。”

因此，在紅谷內(nèi)部，開始推行一種“員工開店”模式，公司支持并對員工實施創(chuàng)業(yè)支持，支持其新開紅谷專賣店：

（一）在公司服務(wù)3年以上的員工享受加盟費5折；

（二）在公司服務(wù)3年以上，任主管2年以上免加盟費；

（三）在公司服務(wù)3年以上，任經(jīng)理2年以上，免加盟費，適當(dāng)支持貨款。

為什么設(shè)立三年的期限，在鄧申偉看來，員工只有達到一定的年份后，對企業(yè)的規(guī)章、操作以及商業(yè)運作才有一定的了解，同樣，三年也能夠讓員工充分了解企業(yè)的文化及愿景，在明白了企業(yè)的戰(zhàn)略大定位之后才能更好地對自己進行小定位。

但另一個問題也隨之出現(xiàn)，即便很多員工達到一定年限，但也沒有開店的資金；另一方面，即便有開店的資金，未必就能將店開好、經(jīng)營好。企業(yè)不可能將市場交給新人反復(fù)折騰，但又如何實現(xiàn)“員工分享”、“全員伙伴”的價值觀？

在經(jīng)過小心翼翼的探索和現(xiàn)實求證后，紅谷又在系統(tǒng)內(nèi)采取了一種“合伙人制度”來解決此問題。所謂合伙人制度，顧名思義，就是投資人（員工、代理商等）通過共同出資的合伙方式，開設(shè)專賣店，投資人并由此享受開店所帶來的投資收益。

為了保證出資人能夠得到合理的回報，在經(jīng)營中，他們又采取了一種所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離的模式，即組建合伙人大會，相當(dāng)于公司的董事會，是合伙企業(yè)最高權(quán)力機構(gòu)。

而在合伙人中，選舉并產(chǎn)生合伙企業(yè)執(zhí)行事務(wù)合伙人，相當(dāng)于總經(jīng)理?？偨?jīng)理全面負(fù)責(zé)合伙企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營管理工作、組織實施合伙企業(yè)年度經(jīng)營計劃和投資方案、擬定合伙企業(yè)內(nèi)部管理機構(gòu)設(shè)置方案；制定合伙企業(yè)基本管理制度；聘任或者解聘除合伙人以外的工作人員等。整個合伙企業(yè)的財務(wù)則保持相對獨立，由合伙人大會聘任或解聘。一旦總經(jīng)理不能完成營業(yè)指標(biāo)，將被考核下課或重新聘請，或者退回合伙人的身份。

一旦某區(qū)域有新門店拓展的計劃，總部會在做出一番評估后，在各個區(qū)域系統(tǒng)內(nèi)部進行招標(biāo)式的合伙人募集，他們可以根據(jù)自己的意愿按照一定的比例出資。投資人不用操心，因為有專門的管理團隊負(fù)責(zé)經(jīng)營，收益幾乎是肯定的。而總部派出的管理團隊更像是售后團隊，他們被明確規(guī)定不能參與投資，以避免出現(xiàn)跟地方上的員工“搶食”、在管理中出現(xiàn)厚此薄彼的行為。

以云南分公司為例，整個分公司400多人，僅有兩位員工沒有參與合伙或投資開店。更重要的是，催生了一種全員參與成為投資者的模式。

2007年至2009年，紅谷云南市場銷售業(yè)績連續(xù)兩年翻番。而今，在云南分公司樓下，停著寶馬、奧迪等名車，這些幾乎都是員工投資開店所得。

對那些既不能實現(xiàn)開店計劃、也無法再與公司成長的老員工，紅谷也做了一定的安排，那就是“顧問制”：在公司工作五年以上，主要管理崗位三年以上，對公司發(fā)展做出重大貢獻，因身體或其他原因不能繼續(xù)在公司工作，可申請做公司顧問，在此期間繼續(xù)為公司業(yè)務(wù)發(fā)展給予指導(dǎo)及幫助，但不記考勤，顧問可領(lǐng)取原崗位基本薪資的70%。對于員工學(xué)習(xí)深造等，紅谷都有停薪留職的優(yōu)待，真正體現(xiàn)出一個“全員伙伴”的大格局。

文化本不是制度，但文化可以形成一種潛移默化的隱形制度，紅谷無形中做到了這點。

傳承：價值創(chuàng)造的交接

企業(yè)文化的最高境界是“形神合一”，企業(yè)的“形”包括一切外在的東西，包括企業(yè)制度、流程、策略、組織結(jié)構(gòu)、責(zé)權(quán)體系、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、產(chǎn)品等，而“神”則是指愿景、價值觀、使命、精神、經(jīng)營理念等這些指導(dǎo)企業(yè)發(fā)展的思想。

在鄧申偉的管理理念中，有一個重要的觀點叫“順勢而為”，他認(rèn)為，企業(yè)要考慮如何順應(yīng)天道，包括經(jīng)濟規(guī)律、倫理道德、人文觀念等，要把人的需求與企業(yè)發(fā)展和社會進步有機結(jié)合起來，增強企業(yè)的使命感與責(zé)任感。正如惠普之道、索尼的先驅(qū)精神、波音的“永為先驅(qū)”一個道理。

在一條紀(jì)念紅谷10周年的VCR上，40歲的鄧申偉用手指著鏡頭，有些調(diào)侃而又語重心長：“下一個10年，讓你們來玩吧！”

“玩”當(dāng)然只是一句玩笑，不過這似乎更表明了鄧申偉的一種態(tài)度。作為一個經(jīng)歷過各種創(chuàng)業(yè)苦難、自稱“善于打江山、不善于坐江山”的人，他希望紅谷在完成了品牌的草創(chuàng)階段后，有更多的人和伙伴加入他的事業(yè)，“由自己為他們創(chuàng)造轉(zhuǎn)變?yōu)樗麄優(yōu)槲覀儎?chuàng)造。”

于是在規(guī)劃中，紅谷“伙伴”的關(guān)系再度被放大和延伸，它不再僅僅指與紅谷有著某種紐帶的關(guān)系人或員工、代理商、加盟商等，而是指所有認(rèn)同“家•伙伴”理念愿意同企業(yè)共同發(fā)展的人。他們不再是被動地接受家伙伴文化，而是主動地成為這個團隊的創(chuàng)造者、開拓者，成為文化基因的傳承者和創(chuàng)新人。

設(shè)計師鄭楊與鄧申偉的弟弟鄧申平在設(shè)計班結(jié)識，鄭楊已在業(yè)界小有名氣，其設(shè)計的包還榮膺過一些重要獎項。鄧申偉一度向鄭楊發(fā)出邀請，不過那時鄭楊已有合約在身。兩年之后，在切身感受并觀察紅谷的“家•伙伴”文化后，鄭楊主動請纓，希望加盟紅谷事業(yè)。如今，鄭楊已是紅谷的研發(fā)總監(jiān)，目前紅谷在市場上廣受歡迎的產(chǎn)品都是出自于鄭楊所帶領(lǐng)的團隊之手。

與鄭楊有著相似經(jīng)歷的還有高海飚。高原本是某知名品牌傳播公司的品牌總監(jiān)，在一次聚會上，鄧申偉與高聊起自己做企業(yè)的理念和觀點，高表示認(rèn)同。而后，在雙方的情投意合下，高成為紅谷負(fù)責(zé)品牌和企劃的顧問。

紅谷產(chǎn)品展示臺

在高的主導(dǎo)下，紅谷展開了品牌尋源的活動。經(jīng)過深入挖掘，有著600多年歷史的麗江束河古鎮(zhèn)的皮革工藝，被視為紅谷立志傳承民族工藝的源頭。紅谷集團還出資在麗江建立了束河皮革歷史展覽館，并編著了《束河皮匠600年傳奇》等系列叢書。雖然這些活動在外界看來“出力不討好”，但恰在這一過程中，紅谷清晰的品牌形象浮出水面。高同時還主導(dǎo)了紅谷的店面形象升級，專賣店上鮮艷的“紅谷”兩字，也出自他之手。

2011年，張洋也被鄧申偉邀請到集團公司，出任總經(jīng)理。張洋來自于市場，并且有著多年的一線工作經(jīng)驗，鄧希望利用他善于開拓和獨當(dāng)一面的能力，服務(wù)于更多的紅谷“伙伴”。

張不負(fù)眾望，上任之后，即開始推動紅谷的品牌升級和形象升級。當(dāng)中，最典型的案例當(dāng)屬紅谷的“大店模式”。

相當(dāng)長的一段時間內(nèi)，紅谷的專賣店都是開在核心商圈的小店，二三十個平方米，已不能完整展示產(chǎn)品形象和不能提供完美的客戶體驗。當(dāng)時眾人的觀點是，只能如此。但張洋在實踐中發(fā)現(xiàn)，有些地方一條街上開幾家店生意不僅沒有受到影響，而新開大店反倒贏得消費者的更加認(rèn)同。

如今，紅谷的店面大多擁有七八十平方米以上的營業(yè)面積，原有的小店逐步被淘汰。“大店模式”已被將總結(jié)成一套標(biāo)準(zhǔn)化的指導(dǎo)性方案，并在系統(tǒng)內(nèi)推廣，一條街上兩個店、三個店的情況已是屢見不鮮。

“讓你們來玩吧！”成了鄧申偉的一句口頭禪。“如果沒有我的伙伴們，或許我的公司早已死掉。同時也感謝命運的厚待，讓我們真正像一個家一樣。”鄧申偉如是說。

對于創(chuàng)立只有10年的紅谷而言，“家•伙伴”決不是一句空洞的說教，而是切切實實地建立起了自己的高度。