曾經(jīng)被多數(shù)中國房地產(chǎn)開發(fā)商不屑一顧的“輕資產(chǎn)化轉(zhuǎn)型”，逐漸成為行業(yè)話題的核心。
文|本刊記者 譚忭 /圖|本刊記者 孟杰

每逢不好的年景，房地產(chǎn)公司都會想點辦法重新適應(yīng)市場。
有人提出了這樣的疑問：為何中國的房地產(chǎn)企業(yè)動輒有上萬的員工，而美國房企中員工數(shù)百人已經(jīng)算很多？彼時正值中國房地產(chǎn)行業(yè)步入最寒冷的階段，而中國的房地產(chǎn)企業(yè)，也已經(jīng)悄然開始了輕資產(chǎn)化轉(zhuǎn)型。
2015年已過去一個季度，盡管諸多刺激政策出臺，除了一線城市微弱復(fù)蘇，市場整體仍未見明顯好轉(zhuǎn)。在2015年冬季達(dá)沃斯論壇上，SOHO中國首席執(zhí)行官張欣表示，中國房地產(chǎn)從炙手可熱滑落至了冰點，太冷以至于沒有地產(chǎn)公司愿意投資；中原集團創(chuàng)始人施永青近日撰文發(fā)表觀點稱，“對于中國房地產(chǎn)行業(yè)來說，‘白銀時代’都過于樂觀，要做好進入‘爛銅時代’的準(zhǔn)備”。
在這樣的行業(yè)語境下，過去通過高額投資拿地、迅速轉(zhuǎn)化銷售、坐等資產(chǎn)增值的傳統(tǒng)重資產(chǎn)模式，正給房企帶來沉重的資金和運營壓力。曾經(jīng)被多數(shù)中國房地產(chǎn)開發(fā)商不屑一顧的“輕資產(chǎn)化轉(zhuǎn)型”，逐漸成為行業(yè)話題的核心。

萬科 小股操盤
萬科（000002.SZ）對于“美國模式”的研究已有多年，總裁郁亮曾表示萬科以美國鐵獅門公司為學(xué)習(xí)對象，要做“小股操盤”。
該模式中，萬科不控股，而是通過輸出品牌和運營管理將資產(chǎn)變輕。在與其他企業(yè)或者基金合作開發(fā)的過程中，萬科只占小股東的份額——最低持股比例可以低至10%，但項目由萬科團隊操盤，投資人不可以干預(yù)項目的具體經(jīng)營和管理。同時，項目可以使用萬科的品牌和產(chǎn)品體系，共享萬科的信用和采購資源。
萬科將賺取股權(quán)收益、項目管理費、項目超額利潤分配這三項利潤：先按照銷售收入收取一定比例的管理費，再按照股權(quán)比例進行收益分配。同時，根據(jù)和其他投資合作方事先簽訂的協(xié)議，按照項目最終的收益情況設(shè)立浮動的分配方案，收取項目的超額利潤分配。
此類模式的優(yōu)勢在于開發(fā)商能充分利用資金杠桿效應(yīng)，以較小的成本運營更多的項目，借此提高資金使用效率，同時降低風(fēng)險和獲得更高的收益。

花樣年 社區(qū)服務(wù)平臺
在花樣年（1777.HK）董事長潘軍看來，2014年對于中國房地產(chǎn)行業(yè)是一次歷史性的調(diào)整，而不是周期性，“真正有思想的開發(fā)商已經(jīng)在開始轉(zhuǎn)型了”——當(dāng)然，這句話可能說得是他自己。
在中國房企的輕資產(chǎn)化道路上，花樣年走得更早也走得更遠(yuǎn)。自2009年確立輕資產(chǎn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型以來，花樣年用了五年時間，將公司主業(yè)從房地產(chǎn)開發(fā)平穩(wěn)過渡到以社區(qū)服務(wù)平臺，其瘦身的第一站就是成立物業(yè)管理公司——彩生活。
彩生活（1778.HK）給資本市場講了一個“社區(qū)服務(wù)運營商”的故事，思路是把傳統(tǒng)的物業(yè)公司通過互聯(lián)網(wǎng)基因重組，將實體社區(qū)變成基于大數(shù)據(jù)的互聯(lián)網(wǎng)平臺。通過收購、托管等方式，彩生活僅僅用了10個月的時間就將物業(yè)管理面積翻了一番。截至2014年10月31日，花樣年依托彩生活所管理服務(wù)的社區(qū)物業(yè)面積已經(jīng)突破1.8億平方米，在服務(wù)面積上規(guī)模已達(dá)全行業(yè)第二。
在房企業(yè)務(wù)同質(zhì)化競爭的大潮下，這樣的故事顯然很對資本市場的胃口。2014年6月30日，彩生活作為首家物業(yè)管理類公司登陸港交所主板，在上市不到一個月的時間里，市值一度超越母公司花樣年，為國內(nèi)房地產(chǎn)公司的瘦身提供了一個樣本。

不是“萬金油”
在天朗控股集團總裁助理周強看來，輕資產(chǎn)化不是萬金油，他對《英才》記者表示，“輕資產(chǎn)是一個口號，但不是每一家企業(yè)都適合。企業(yè)只有到了一定規(guī)模才可以去做輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型，對于中小開發(fā)商來說，沒有土地儲備便沒有生存空間，無法做開發(fā)和做特色，也無法形成強大的品牌溢價和口碑，光做運營是養(yǎng)活不了自己的。”
資深評論員黃立沖也表達(dá)了相似的看法，他對《英才》記者表示，房地產(chǎn)是半金融行業(yè)，選擇重資產(chǎn)模式還是輕資產(chǎn)模式，主要需從三個維度進行考量：“第一維度是物業(yè)資產(chǎn)的增值速度，如果資產(chǎn)處于高速的增值速度中，重資產(chǎn)是最好的方式，如果資產(chǎn)增值速度較慢或者停滯甚至下降，則需要輕資產(chǎn)運營；第二維度是公司運營能力的高低，如果運營能力高，則適合輕資產(chǎn)，運營能力比較低，則重資產(chǎn)更合適；第三維度是租售比與金融杠桿的關(guān)系，如果是租售比跑贏債務(wù)成本的正杠桿，那么輕重都無所謂，如果租售比跑不贏債務(wù)成本的負(fù)杠桿，則必須輕。”
“當(dāng)前開發(fā)商轉(zhuǎn)型也是無奈之舉，運營能力不是想建立就能建立的，房地產(chǎn)開發(fā)商的運營能力和成本管理的能力可以說是所有行業(yè)中最弱的，所以輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型之路注定也不會太輕松。”黃立沖表示。